Чуйте аудио версията на тази статия

Да бъдеш най-добрият премиер ви кара да се откроявате и ако сте признати като отгоре PM , ще бъдете в голямо търсене. Заинтересованите страни ще ви се доверят повече, ще искат да работят с вас и ще слушат повече съветите ви. Каквото и да помагате да изграждате, най-добрите премиери винаги са търсени в организации по целия свят. Това е списък с някои ключови качества на топ мениджърите на проекти. Надяваме се, че те ще ви помогнат да станете такъв или ще проверите дали вече имате на разположение тези навици.

1. Изграждане на доверие в екипа ви

Доверието е важен аспект на всеки екип. За него често се говори и пише, но рядко се вижда в действие, когато става въпрос за управление на проект. Важността на доверието в процеса на управление на проекти е призната дори от различни организации за управление на проекти.

Международната асоциация за управление на проекти току-що включи раздели за доверието в тях Сертифициране по ICB4 което е глобален стандарт за индивидуални компетенции в управлението на проекти, програми и портфолио.

По същия начин, Scrum’s Three Pillars of Empiricism отдавна се основават на идеята, че доверието е един от трите най-важни фактора за поддържане на емпиричния контрол на проекта. Същата тенденция за изграждане на доверие присъства в LEAN и други традиционни методологии за управление на проекти. Ако това е толкова належаща тема от толкова дълго време, кои са основните блокери, които пречат на ПМ да установят истинско доверие в своите екипи?

Един от най-често повтарящите се отговори на този въпрос е „вината за култура“. Ключът към постигането на култура на доверие е отдалечаването от тази култура и вместо това преместването на всяка грешка към възможност за обучение.

За да превърнат това в реалност, премиерите трябва да улеснят подходящата среда за прозрачност и комфорт в своите екипи, тъй като повечето хора се представят много по-добре в средата, в която членовете на екипа могат да се изразяват и да правят грешки.

Най-добрият премиер учи своя екип на тези принципи чрез пример, като живее до тях, насърчава да споделя грешките им и ги превръща в примери за учене. Най-добрите премиери осъзнават, че проявяването на смирение и уязвимост е знак за сила. Особено когато става въпрос за признаване на собствените си грешки, често е вярно, че хората са склонни да станат защитни или да прехвърлят вината си. Обяснение, че сте сгрешили и защо може да ви накара да се почувствате уязвими, но ако открито признаете и анализирате тези грешки, този навик ще помогне на другите да го избягват в бъдеще и ще помогне на всички да изградят доверие и да се отворят за своите изплъзвания. Например, ако прекалено обещаете ключова заинтересована страна да завърши важен етап по-рано, отколкото е възможно, поради липса на техническа дълбочина, която сте имали по този въпрос, бъдете съгласни да признаете грешката си пред екипа и да ги уведомите, че сте преценили нещата, вместо да обвинявате за това, че не доставяте технологията толкова бързо, колкото искате. Това може да вдъхнови другите да се отворят и да изградят по-силни връзки с вас и техните съотборници.

Разберете членовете на вашия екип: техните възможности, страхове, разочарования, какво харесват или не и как взаимодействат с други хора. Когато членовете на екипа почувстват, че са оценени, те ще доставят стойност по-лесно. Намерете начини да мотивирате екипа си с поставената задача, вместо насилствено да ги тласкате към целите си. За целта ясно очертайте как изглежда успехът за ролите и отговорностите на проекта и екипа на проекта, но след това ги оставете да бъдат експерти в своите области. Очаквайте членовете на вашия екип да ви кажат какво трябва да се направи. Изслушайте ги, децентрализирайте вземането на решения, за да овластите екипа си, но бъдете готови да вземате тежки решения, когато е необходимо.

В крайна сметка вашият екип е там, с който да се ангажирате. Твърде много премиери правят грешки, като се гмуркат направо в писане на задачи и поемат твърде много от тази отговорност сами. Това понякога се случва поради липсата на доверие и разбиране в тези екипи. Когато имате доверието на вашия екип, уверете се, че те се включват в обхвата на работата, писането на истории за потребители и като цяло ви дават съвети по въпросите, които според тях са важни.

Най-добрите премиери осъзнават, че техният екип е най-добрият им актив и ще се възползват от всяка възможност да изградят силни взаимоотношения с тях. Бъдете преговарящи и фасилитатори, но преди всичко бъдете едно с екипа. Те трябва да се чувстват така, сякаш работите с тях, а не за някой отгоре. Това е предшественик на някои от по-техническите съвети в тази статия, тъй като без това доверие вашият проект вероятно ще се сблъска с редица проблеми.

Ключова храна за вкъщи: „Добре е да се покаже, че всеки прави грешки. Споделете грешките си, когато ги допуснете, покажете на екипа си, че сте на тяхна страна и направете доверието в екипа си приоритет. “

2. Ангажиране на заинтересованите страни, за да им осигурите това, от което наистина се нуждаят

Като премиер вероятно сте наясно с факта, че много софтуерни проекти в крайна сметка предоставят нещо различно от това, което заинтересованите страни са искали или са се нуждаели. Този проблем се дължи на много различни фактори и той породи цял набор от нови методологии, опитващи се да реши този проблем.

Въпреки това, дори в ерата на Пъргаво развитие , все пак понякога попадаме в капана на изграждането на грешно нещо. Анализът на заинтересованите страни е от съществено значение, но често започва с грешен въпрос. Без да задаваме въпроса „Защо правим това?“, Много проекти са инициирани и неправилно дефинирани, попадайки в капана на изграждането на решение, което никога не е отговаряло на реалните бизнес нужди.

Във връзка с „защо“ най-добрите премиери трябва да поискат последващи действия на „на кого?“ Кои заинтересовани страни подкрепяме, за да предоставим решението, за да покрием тяхното „защо?“

Тук най-добрият премиер разпознава важно отличие. Решението може да бъде дефинирано като резултат или резултат, но най-добрият премиер разбира, че всяко решение само по себе си няма да покрие непременно първоначалните бизнес нужди. Например, ако заинтересованите страни смятат, че бизнесът им се нуждае от внедряване на ERP система, тогава министър-председателят трябва да им помогне да разкрият истинската бизнес необходимост зад решение като ERP. Самата ERP е решение, а не бизнес нужда.

Разпознаването на истинската бизнес необходимост изисква задълбочено разбиране на контекста и заинтересованите страни, техните нагласи, ниво на сила или влияние, ниво на интерес, тяхното въздействие върху проекта, въздействието на проекта върху тях, техните опасения и, разбира се, какво ще приемат като успех на проекта.

По този начин, за да направят проектите по-успешни в постигането на тяхната цел ﹣ създаване на решения, които оказват влияние върху бизнес целите responsibilities отговорностите на ръководителите на проекти се разширяват покрай самото създаване на решения, до местата, където решенията стават активни, като ясно измерват дали действително произведената стойност съответства на очакваните цели в дефиницията на целта.

ПМ трябва винаги да имат предвид, че реалните ползи от изпълнението на проекта през целия процес трябва да бъдат съобразени с реалните бизнес нужди, цели и задачи.

Твърде често бизнес целите се забравят в разгара на развитието и изискванията се променят. Често проектите в крайна сметка доставят функционални продукти, които решават някои, но не всички реални бизнес нужди, които първоначално са подтикнали развитието на продукта на първо място. Това може да бъде предотвратено, ако заинтересованите страни се управляват правилно и често им се представят итерации на продукти.

Най-добрите премиери също признават своята роля в ръководенето на проекта и по този начин не очакват заинтересованите страни да съобщават всички изисквания в началото на проекта. Те разбират, че някои заинтересовани страни не винаги знаят как да формулират своите нужди и тяхната роля е да помогнат на заинтересованите страни да формулират своите нужди, от издигане на изисквания, до изпълнение на проекти. Също така е важно да запомните, че по време на процеса на изготвяне на изисквания трябва да извлечем не само изисквания от заинтересованите страни, но и техните опасения.

Например, в по-зрели организации често се случва интересен парадокс в началото на новите проекти. По време на фазата на инициализиране на проекта екипът за разработка очаква заинтересованите страни ясно да идентифицират всички изисквания и нужди за решението, към което ще се разработят. В същото време заинтересованите страни очакват екипът за доставка да предостави точни оценки както във времето, така и в разходите.

Обаче в самото начало на обхвата на проекта има твърде много несигурност, за да се забият тези оценки - и по този начин съществува опасност от създаването на нереалистични оценки. Понякога заинтересованите страни включват възможно най-много изисквания, за да отговорят на несигурността на по-малко осезаемо решение в момента. Междувременно екипът за доставка предоставя много приблизителна оценка за неизвестното.

Резултатът от това най-вероятно ще бъде решение, което ще получи само 20% от пълните му изисквания, използвани от заинтересованите страни. Останалото ще бъде разработено без ясна цел, което да направи проекта свръхбюджетен, а също и надсрочен.

За щастие най-добрите премиери знаят точно как да ангажират заинтересованите страни и да ги водят през всяка стъпка от света на VUCA (нестабилност, несигурност, сложност и неяснота) на техния проект. Мениджърите на проекти са в състояние да разбият проекта на по-осезаеми стъпки и да ангажират заинтересованите страни, като същевременно активно създават и преглеждат знанията през цялото време.

Ключовият извод тук е: „Решенията са създадени, за да решат бизнес нуждите, премиерите трябва да се уверят, че тази цел не се пропуска, когато проектът бъде създаден. Уверете се, че заинтересованите страни искат да изградят правилните неща, като се ангажирате с тях, за да отговорите на основните им нужди и притеснения. '

3. Превръщане на управлението на проектния риск в органично упражнение

Повечето проекти имат набор от общи рискове, които се появяват в началото на инициализацията на проекта.

Почти всеки проект започва с тези общи рискове , включително съпротива на потребителите срещу промяна, липса на ресурси и незряла технология, за да назовем само няколко. Най-добрите премиери ангажират своите екипи, за да идентифицират не само общите рискове, но вместо това най-належащите и уникални рискове, така че идентифицирането на риска е рефлекс през целия жизнен цикъл на проекта, а не маловажна задача в началото на проекта.

При разпознаването на рисковете най-добрите премиери също разчитат на сътрудничеството си с ключови заинтересовани страни, които често изрично или имплицитно определят риска в своите изисквания и опасения. Големите премиери разбират, че този процес се случва от стъпката за изготвяне на изисквания до целия жизнен цикъл на проекта и го разглеждат като актив за определяне на риска през целия процес.

Експертните премиери също се доверяват на своите екипи и също така признават своите експертни знания като източник на намаляване на риска. За да овласти членовете на екипа активно да откриват риска, министър-председателят упълномощава екипа им да поеме собствеността върху проекта и да участва активно в идентифицирането и управлението на риска.

На практика третият въпрос по време на ежедневна изява: „Какво ви пречи?“ отразява по-разумни отговори, тъй като екипът е овластен да допринесе за успеха на проекта. Разбира се, някои блокери могат да бъдат временни или премахнати веднага след срама, но някои са потенциални кандидати, които могат да прераснат в значителни рискове. Членовете на екипа трябва да бъдат насърчавани да идентифицират тези потенциални рискове и тяхното включване трябва да се празнува, вместо да се гледа с пренебрежение дори в края на жизнения цикъл на проекта.

Разпознаването на риска също не е толкова просто, колкото да се посочи рискът и да се продължи напред. Разпознаването на риска трябва редовно да се оценява от гледна точка на вероятност, тежест и метрика, която понякога се забравя: близост. Последната метрика позволява на екипа да дефинира правилните елементи на действие, независимо дали е „Не правете нищо до следващата стъпка за разпознаване на риска“ или нещо по-осезаемо, ако рискът е по-близо. Тук е важно да се признае, че най-добрите премиери разбират как да направят рисковете приложими, тъй като всеки риск е безполезен, ако не се управлява. Освен това списъкът с елементи за действие трябва не само да има реактивен, но и проактивен характер, като в крайна сметка информира за натрупване на продукти, коригирани към риска.

Накратко, най-добрият премиер признава, че независимо от опита или властта, те не са и не трябва да бъдат единственият източник за разпознаване и управление на риска. Заинтересованите страни, техният екип и други важни участници в проекта трябва да бъдат включени в разпознаването и управлението на риска не само през ранните етапи, но и редовно през жизнения цикъл на проекта. Това е важно, тъй като се използват много малко рисковете, които са идентифицирани в началото на проекта, но оттогава не са управлявани.

Ключовият извод тук е: „За да се постигне успешно управление на проекти, целият екип трябва да бъде отговорен за идентифицирането на рисковете. Откриването на риска трябва да бъде непрекъснат процес, който се случва през целия живот на даден проект. '

4. Разбиране на околната среда

Най-добрият премиер не трябва да започва проект като бик в китайски магазин. Вместо да форсира методология или подход към проекта, ръководителят на проекта трябва да извърши задълбочен анализ на околната среда, формалната структура, неформалната структура, културата, навиците, инструментите, способностите и организационните активи. Само тогава той може да започне пътуването на промяната.

Докато всеки премиер разбира, че проектите, които те предприемат, ще окажат въздействие върху организацията, топ ръководителите признават, че организацията по подобен начин има влияние върху техните проекти.

Вместо недостатъчен, универсален манталитет, най-добрите премиери приспособяват своя подход, като разбират обкръжението си. По този начин те са по-способни да разпознаят най-належащите бизнес нужди, как организациите ще се адаптират или приемат решение, приемане и кои промени ще бъдат направени в решението, за да се постигне правилното съответствие с постигането на целите.

Докато приспособяват ефективен подход за управление на проекти, най-добрите ръководители трябва да притежават задълбочено разбиране на различни методологии, не само на различни подходи за управление на проекти, но и на методологии за бизнес анализ, рамки за управление на промените, рамки на архитектурата на предприятието и други полезни методи за анализ. Това дава възможност на премиера да намери най-подходящото решение за съответната компания, за да изпълни проекта, който предприема.

Например, ако стартирате проект в изключително твърда йерархична организация, където има много различни нива на одобрение, най-добрият подход може да бъде смесен или хибриден подход за управление на проекти. Можете да извършите структурирана фаза на извличане на изисквания, като одобренията на изискванията се правят предварително и след това разделяте проекта на етапи с официални порти. Паралелно с това министър-председателят може да създаде подобно на Agile итеративно изпълнение в рамките на екипите за разработка, за да улови най-добрите практики на итеративното развитие, въпреки че изпълнява по-традиционен проект.

В обобщение, най-добрите премиери ще уважават фирмената култура, като същевременно с уважение предлагат нови подходи и обучават организации при подобряване на техните практики за управление на проекти. Те признават, че много организации са в различни точки на зрялост и готовност за промяна, и го виждат по-скоро като възможност, отколкото като заплаха, за да повлияят положително на способността на всяка компания да прилага най-добрите практики за управление на проекти.

Ключовият извод тук е: „Ръководителите на проекти не трябва да прокарват сляпо собствения си дневен ред, а трябва да се адаптират към начина на работа на организациите и да предоставят промяната бавно, ако е необходимо.“

5. Прилагане на LEAN принципи

Най-добрите премиери знаят, че пътуването има значение колкото целта. Понякога пътуването по проекта става особено тромаво от процес, който определя как трябва да се правят нещата. Това може да се формира в ненужно тежки шаблони, безсмислени срещи или разсейващи периферни устройства, които пречат на пътуването, но ваша отговорност като премиер е да се уверите, че тези пречки засягат екипа ви възможно най-малко.

Най-добрите премиери трябва да идентифицират по-ефикасни и ефективни процеси за екипа, като се основават на гъвкави принципи за управление на проекти, добре дефинирани в LEAN методологията.

Популярно заблуждение е, че LEAN е подходящ само за производство, което просто не е вярно. LEAN методите за управление на проекти могат да подобрят всеки проект и всеки процес. Това не е просто програма за намаляване на разходите, а по-скоро начин на мислене и действие на вашия екип.

Предимствата от прилагането на LEAN принципите са добре обобщени от цитат на главния изпълнителен директор на Toyota Кацуаки Ватанабе: „Брилянтното управление на процеса е нашата стратегия. Получаваме брилянтни резултати от средностатистически хора, управляващи брилянтни процеси. Наблюдаваме, че нашите конкуренти често получават средни (или по-лоши) резултати гениални хора, управляващи счупени процеси. '

Най-добрият премиер с пристрастие за премахване на ненужния шум от проекта и работата естествено ще насочи процеса към LEAN принципите. Най-добрият премиер трябва да работи в тясно сътрудничество със собственика на продукта, неговия екип и съответните заинтересовани страни, за да им помогне да рационализират и уточнят своите нужди и очакваната стойност като отговор на тези нужди.

Също така е полезно да погледнете отвъд LEAN за заемане на най-добрите практики за PM за вашия проект. Например, само методологията PRINCE2 притежава задължителна задача да улавя уроци, научени по време на начална фаза на проекта . Това улавя всички уроци, извлечени от предишните проекти, вместо да напише документ в края на проекта, който рядко ще се използва от другите, когато инициира нов. Важно е да не се страхувате да промените процеса, за да премахнете ненужните стъпки и да се съсредоточите върху тези, които добавят реална стойност.

Това е добра възможност, за да помогнете и прекроите процесите или да помогнете на екипа да избере правилните от самото начало. Тези ясни показатели за изпълнение трябва да се споделят прозрачно с всички участващи, за да се определи ясен ориентир за успех на проекта.

Основният извод тук е: „Намирането на правилните решения е също толкова важно, колкото наличието на правилен рационализиран процес за предоставяне на тези решения.“

Разбиране на основите

Какви са уменията на ръководител на проекти?

1. Изграждане на доверие в екипа ви. 2. Ангажиране на заинтересованите страни, за да им осигурите това, от което наистина се нуждаят. 3. Превръщане на управлението на проектния риск в органично упражнение. 4. Разбиране на околната среда. 5. Прилагане на LEAN принципи

Какви са уменията на ръководител на проекти?

Най-добрите премиери трябва да идентифицират по-ефикасни и ефективни процеси за екипа, като се основават на принципите, добре дефинирани в LEAN методологията.

LEAN подходящ ли е само за производство?

Популярно заблуждение е, че LEAN е подходящ само за производство, което просто не е вярно. LEAN методите могат да подобрят всеки проект и всеки процес. Това не е просто програма за намаляване на разходите, а по-скоро начин на мислене и действие на вашия екип.