През последните няколко години работих с множество стартиращи фирми като консултанти и този опит даде възможност да се мисли за стратегия по иновативни начини. Проблемът „по-бърз, по-добър, по-евтин“ (скорост на пускане на пазара, с правилните диференциатори и на правилната цена, за да остане актуален) се появява в повечето случаи и вертикалната интеграция предлага начин за решаването му. Традиционната мъдрост е, че стартиращите компании, като компаниите от Fortune 500, трябва да помислят за вертикална интеграция и да идентифицират областите, върху които да се съсредоточат вътрешно, вместо партньорство или аутсорсинг. Дори повече, отколкото за утвърдените фирми, това е критичен въпрос за новите компании, като се има предвид, че те обикновено са заредени или работят с ограничени средства.

Какво е вертикална интеграция?

Вертикалната интеграция определя компонентите на веригата за доставки, които компанията ще притежава, за разлика от тези, които ще възложи на външни изпълнители. Макар концепцията за вертикална интеграция да се прилага естествено за компании, които произвеждат хардуер, това не би могло да бъде по-далеч от истината. Microsoft например зависи от производителите (Dell / HP) и търговците на дребно (Best Buy) да продават своя софтуер. Въпреки че моделът SaaS е нарушил този мисловен процес, корпоративният софтуер все още зависи от интеграторите.

Компаниите могат да се интегрират в две посоки:

• Обратна интеграция е решение или да се направят, или да се закупят суровините, необходими за производството на крайния продукт. Типичните причини за интегриране назад са контрол на разходите, поддържане на качеството и смекчаване срещу уязвимостите на пазара. Понякога компаниите се интегрират назад, защото частите имат персонализиран компонент.
• Напред интеграция е решението да притежавате логистиката за дистрибуция на продукта по-надолу по веригата на доставки. Решение е да се определи дали компанията изисква посредник, за да бъде успешен.

Докато традиционно се говори по отношение на жизнения цикъл на продукта (източник, производство, продажба), вертикалната интеграция се прилага еднакво добре и за други важни дейности на организацията, включително маркетинг, човешки ресурси и ИТ.

Когато се обръщате към „по-бързо, по-добре, по-евтино“, човек също трябва да има предвид устойчивост . Вертикалната интеграция осигурява ниво на контрол, но също така изисква възникване на разходи, които стартиращият бизнес може да не може да си позволи, например увеличаване и управление на персонала. Вертикалната сегрегация, обратно, осигурява икономии от мащаба, но оставя възможността доставчикът да притежава значителна мощ. Други съображения включват стратегия за излизане и възможността за мащабиране и разнообразяване след първоначалното стартиране.

Вертикална интеграция на практика

Стартъпите често идентифицират празнина в определен сегмент от пазара и се стремят да се справят с него по начин, който добавя стойност за клиента. Стартирането създава доказателство за концепция, за да се определи жизнеспособността на решението. Проблемът възниква, когато организацията възнамерява да мащабира или да премине към производство от бета тестване. Как например човек да се обърне към обаждане за поддръжка в 2 часа сутринта, защото пазарът изисква критична реакция? Трябва ли да се изгради работна сила и да се направят постоянни разходи, или тази функция трябва да бъде възложена на външни изпълнители и да има променливи разходи и по-добри икономии от мащаба, но потенциално да компрометира споразумения на ниво услуга (SLA)?

Казус: CB Enterprise

CB Enterprise използва решения на Internet of Things (IoT) за борба с условия като болестта на Алцхаймер и свързаните с нея проблеми с блуждаенето - ситуация, при която човекът с болестта на Алцхаймер може да се оттегли от защитената среда и която може да ескалира до състояние на живот или смърт в рамките на минути. Това се постига чрез използване на специално изработено устройство за носене около ръката на пациента, което се свързва с частна безжична мрежа.

Основни решения за вертикална интеграция бяха взети въз основа на следните съображения:

• Бизнес моделът на CB Enterprise беше да обслужва домове за възрастни хора.
• Предлаганият продукт изисква непрекъснато наблюдение и известия в реално време, обикновено в рамките на минути. В този контекст управлението на повтарящите се разходи за поставяне на решението в облака, като същевременно се поддържа качеството на услугата в голям мащаб, беше от решаващо значение.
• Операциите изискват инсталиране на частни безжични мрежи и последващо управление, за да се осигури надеждна услуга. Това изискваше работа с местните власти по разрешенията и инсталацията по код, както и поддържане на време на работа от 99,95% (което изисква денонощен персонал). Притежаването вместо отдаване под наем на мрежово оборудване изискваше друго решение. Притежаването изисква не само капиталови активи, но и по-високи авансови и по-ниски оперативни разходи, докато лизингът изисква по-ниски авансови и умерени оперативни разходи.
• Включване на персонала и пациентите и постоянна подкрепа за персонала, което изисква допълнителни маркетингови материали и приемане на поръчки за покупка и абонаментни плащания.
• Стратегия за излизане на пазара, която отговаря на прага, при който домовете за възрастни хора биха си сътрудничили със стартираща компания в индустрия, особено устойчива на промени.

Стратегия за вертикална интеграция

Едно от предизвикателствата, пред които са изправени стартиращите компании, особено на пазар с неблагоприятни рискове, като например живот на възрастни хора, е страхът от осиновяване, независимо колко трансформационно може да бъде решението. Това е разумно, като се имат предвид правните проблеми, свързани дори с единичен случай на неизправност. Поради това беше важно да се идентифицират партньори по канали и прекупвачи с добавена стойност от a навлизане на пазара перспектива. Няколко потенциални партньори, които вече са присъствали в домове за възрастни хора, бяха прегледани и ограничени до тези, които се специализираха в минимизиране на проблемите, свързани с скитанията. Създадено е работно партньорство с доставчик на технологии, който има правилните икономически стимули, като се има предвид това решение, осигурява диференциация извън настоящото предложение и има потенциал да разшири своята клиентска база (критична печеливша печалба от икономика на транзакционните разходи перспектива). В допълнение към продуктовото разположение, избраният партньор донесе допълнителни маркетингови атрибути, включително промоции и стратегии за ценообразуване. Партньорът също така си сътрудничи при създаването на маркетингови материали и дава възможност за по-добри възможности за самообслужване. След това се работи по модел на потребление, при който партньорът е фактуриран ежемесечно въз основа на броя на активните устройства.

От оперативна гледна точка, докато доказателството на концепцията с базирана на стандарти ниска цена на IoT мрежа вървеше добре, в крайна сметка възникнаха проблеми с покритието. Базираното на стандарти решение има ограничения при проектирането на решение за всички параметри и ограничения. Затова беше решено да се изгради частна мрежа, за която компанията да притежава шлюзовете и да си сътрудничи с професионален инсталатор на телекомуникационна мрежа за изграждане и управление на мрежата. Това беше критично решение, тъй като въпреки първоначалните изходящи парични потоци, притежаването на мрежата позволи контрол и изграждане на стратегически възможности за следващите години. Сътрудничеството с инсталатора на мрежата позволи на компанията да изгради мрежата по-бързо и да осигури по-добро спазване на разпоредбите и SLA. Като се има предвид, че такива партньори също са изградили силен денонощен оперативен екип в цялата страна, това означава, че разходите за поддръжка са значително по-ниски, отколкото ако компанията го е направила сама. Обработката на придобивания и други проблеми като фалит беше изложена на риск от работата с множество партньори от самото начало.

Рамка за стратегия за вертикална интеграция

Тази графика илюстрира как компаниите могат да мислят стратегически за вертикалната интеграция. Казусът, анализиран тук, се основава на обсъдено по-горе проучване на CB Enterprise, поради което параметрите и позиционирането на елементите могат да бъдат различни за други компании.

Оста Y показва колко критична е дадена функция за бизнеса. Продажбите бяха от решаващо значение за успеха на продукта, докато управлението на заплатите (HR) не беше основна способност. Оста X определя лекотата на вертикално интегриране на тази функция. Предвид характера на пазарния характер, който не позволява на рисковете, внедряването на продукта беше предизвикателно и оправдано намирането на партньори.

Размерът на балона определя икономическата стойност или продукция, която дадена функция или процес може да донесе на компанията. Силната продуктова стратегия и безупречното изпълнение бяха относително по-важни от човешките ресурси.

Зеленият цвят на балончето означава конкурентно предимство (или липсата му, ако е червено). Внедряването беше критично и потенциално донесе много икономическа стойност, но действителните процеси бяха стандартизирани и различни партньори на пазара успяха да предоставят такива възможности на по-рентабилна основа. Следователно това не създава конкурентно предимство на компанията и функцията е узряла за сегрегация. По същия начин, въпреки че ИТ операциите са по-лесни за изпълнение, това е чуждо и би струвало повече интегриране от гледна точка на икономиите от мащаба.

Общи съображения за вертикална интеграция

Примерът на CB Enterprise показва как някои компоненти на жизнения цикъл на продукта могат да бъдат вертикално интегрирани или разделени. Въпреки това, продуктови лидери може да разгледа други области в рамките на една компания, когато създава стратегия за вертикална интеграция.

Организационни функции

За стартиращи фирми някои функции са очевидни кандидати за аутсорсинг или използване на ресурси с променливи разходи. Тези функции обикновено са в счетоводството (напр. Управление на финансите, данъците) и човешките ресурси (напр. Управление на ведомостта, възнаграждението). Решенията относно някои други функции обаче не са толкова черно-бели. Маркетингът е един пример. Някои аспекти на маркетинга може да са от решаващо значение - като маркетингови операции отпред, включително анализ на индустрията и сегментиране на пазара, докато може да съществува възможност за възлагане на някои други аспекти (като управление на публикации в блогове и социални медии като непълно работно време) .

Друга типична функция за разглеждане е разработването на софтуер. Трябва ли организацията да работи с външна компания за разработка (да речем в Индия, Виетнам или Украйна)? Има ли стартирането структура за работа с такива дизайнерски центрове? Моят опит е, че стартиращите компании, като се има предвид техния иновативен подход към даден проблем, често трябва да изграждат своя екип в страната на произход.

Операциите попадат в същата категория. От решаващо значение е да се определи дали стартиращото предприятие ще трябва да работи с дистрибутор с добавена стойност, за да влезе във вратата. Както беше предложено по-рано, доказателството за концепция не създава автоматично успешна оперативна структура. Инсталирането на решение (като частна безжична мрежа, което изисква спазване на строителния код) в мащаб може да не е просто. Също така е важно да се разгледат въпроси като подкрепа и начинът, по който пазарът структурира SLA, тъй като те често се ръководят от пазарните нужди.

Ако стартъпът има продажната сила поради нишевия характер на предлагането си и целевият пазар е сравнително малък, разумно е да има специален екип по продажбите и помощен персонал. В други случаи може да се наложи стартиращо предприятие да го сключи.

Външни съображения

Макар индустрията да изглежда зряла за прекъсване, тя може да не е достъпна поради политически или регулаторни съображения и може да изисква партньорска стратегия. В други случаи регулациите могат да бъдат начинът за трансформиране на индустриите. Като пример, вертикалът на гостоприемството наблюдава нарастване на устройствата за безопасност на служителите, задвижвани от няколко компании, които правят паник бутони за B2C сегмента и виждат по-добро съответствие в сегмента B2B, като впоследствие лобират подходящите асоциации, за да стимулират пазарните нужди.

Друго съображение са тарифите и разпоредбите, свързани с производството в една държава и продажбата в друга. Стартъпите рядко започват с перспективата за международно разширяване и често са зле подготвени за това, което прави стратегията на партньорския канал критична.

Икономическите съображения могат да включват наличието на капиталови пазари и капиталовата интензивност. Стартъп в Северна Америка трябва да има много по-малко проблеми с достъпа до капитал, отколкото стартиращ в Азия. Решение може да позволи на партньор да внедри и поддържа решението и от своя страна да плати абонаментна такса на друг партньор.

Технологичните съображения трябва да включват събирането и използването на данни. Възможностите за телекомуникации се подобриха експоненциално, особено с 5G и LoRaWAN , до степен, че сега е възможно да се разположат, притежават и монетизират тези мрежи в мащаб. Cloud и Edge решенията сведоха до минимум бариерите за навлизане. Тези обстоятелства изместиха прага за вертикална интеграция и сегрегация и по двата начина. Например, оператори като Monsanto (сега Bayer), традиционно в селскостопанската вертикала, са се трансформирали като дигитална компания чрез придобивания и сега предоставят данни като услуга, докато Amazon избра да си партнира с Verizon за своите Edge услуги. Стартъпите трябва да анализират настоящата перспектива, за да могат да се конкурират с тях. В същото време този анализ може да разкрие възможности за партньорство - или дори стратегии за излизане - с водещите играчи на пазара.

Организационна стратегия

Друго съображение е видът организация, която стартиращият се предвижда да стане. Стартиращото предприятие, ориентирано към стойността, трябва да обмисли вертикалната интеграция, за да минимизира разходите в рамките на разумното. Ако компанията няма влизане в дискретно производство, тя може да няма друг избор, освен да работи с дистрибутор с добавена стойност (VAR), който може вече да присъства в индустрията. VAR може също да помогне по отношение на първоначалните продажби или внедряване и впоследствие да помогне за осигуряване на ефективна поддръжка (напр. Повтарящи се абонаменти, отстраняване на неизправности) и в известна степен като екип за успех на клиента (стимулиране на по-добрата стойност на живота на клиента и нетните резултати на промоутера). Стартъп, фокусиран върху диференциацията, трябва да обмисли методологии, при които опитът на клиентите и времето за пускане на пазара са високи на неговия тотем полюс и потенциално да управляват производството и дистрибуцията си, за да поддържат силни инвентаризации.

Съображения срещу вертикалната интеграция

Някои обстоятелства налагат срещу вертикална интеграция като професор Деваки рау идентифицира в книгата си Поведенчески стратегически мениджмънт . Първо, избягвайте смекчаването на риска, което прехвърля проблема от една област в друга. Като стартиращо предприятие с малко или никаква репутация, за което може да се говори, лошият клиентски опит може да ознаменува края на компанията. Например, компания, която използва системен интегратор за намаляване на аномалиите при признаване на приходите, може да добави риск от гледна точка на клиентския опит.

По подобен начин необходимостта от съвместно местоположение не предполага вертикална интеграция, нито сегрегацията трябва да решава географски различни единици. Работата с офшорни екипи не предполага необходимост от вертикална интеграция, например. Въпросът винаги се връща към цялостния анализ на веригата на стойността.

Фокусирайте се върху основните компетенции, които е трудно да се копират

Всяка организация има доминираща логика, но стартиращите компании са значително по-податливи от компаниите от Fortune 500. Влиянието на основателите на компанията, които обикновено също заемат ключови роли като главен изпълнителен директор, финансов директор или технически директор, е от решаващо значение при определянето на евентуалната форма на организацията. Ключовият момент тук е, че компанията трябва да се съсредоточи върху основните компетенции и да ги надгражда устойчиво, така че да бъдат трудни за копиране.

В B2B среда напишете набор от SLA, както би определил в Декларация за работа, и задайте следните въпроси, за да идентифицирате опциите за вертикална интеграция:

• Как могат да се постигнат SLA без санкции, които могат да бъдат парични или да включват такива неща като загуба на доверие на клиентите?
• Как се идентифицират процеси, които дават набор от конкурентни предимства и които е трудно да се копират?

Стратегията за вертикална интеграция е сложна тема и изисква обмисляне, анализ и планиране, преди да се вземат окончателни решения. Най-малкото може да доведе до постепенни подобрения и подобряване на рентабилността, докато най-успешните стратегии могат да превърнат стартиращия бизнес в лидер на пазара.

Разбиране на основите

Какво представлява стратегията за вертикална интеграция?

Стратегията за вертикална интеграция определя компонентите на веригата на доставки, които компанията ще притежава, спрямо тези, които ще възложи на външни изпълнители.

Какво е пример за вертикална интеграция?

Пример за вертикална интеграция би била компания, която решава да произвежда своя продукт вътрешно, а не възлагането на процеса на външна компания.

Какво е хоризонтална и вертикална интеграция?

Хоризонталната интеграция описва процеса на разширяване на портфолиото от продукти или услуги на същото ниво на веригата на доставки. Вертикалната интеграция означава разширяване в други части на веригата на доставки като притежаване на производствени или търговски възможности.

Какви са предимствата и недостатъците на вертикалната интеграция?

Предимствата на вертикалната интеграция включват контрол на качеството и намалени разходи. Вертикалната интеграция може да бъде неблагоприятна, тъй като е скъпа и по-трудна за мащабиране.

Защо вертикалната интеграция е важна?

Вертикалната интеграция е важна, защото може да създаде конкурентни предимства, които превръщат стартъп в лидер на пазара.