Как измервате ефективността на мениджъра на проекти?

Известно е трудно да се направи оценка ръководители на проекти , Защото много от това, което правят, е много качествено и трудно за измерване. Хората са склонни да забелязват, когато липсва управление на проекти - комуникационните канали са слаби, хората не са сигурни по какво работят другите, неочаквани проблеми създават закъснения и др. Въпреки това, когато мениджърът на проекта присъства и нещата вървят гладко, много на техните колеги не биха могли да определят ясно какво точно правят.

Друга трудност при оценката на изпълнението е, че професията на ръководител на проекти е в промяна. С появата на Agile други роли като собственик на продукт и майстор на скрам поемат някои отговорности, които традиционно се изпълняват от ръководителите на проекти.

Освен това в много компании и екипи ролите на а ръководител на проекти и продуктов мениджър са преплетени. В някои случаи един от тях поема отговорностите и на двамата. Полезно е да мислите за ръководителя на проекта като главен оперативен директор на продукта, който отговаря за това как и кога се изграждат нещата, докато продуктовият мениджър е главен изпълнителен директор и отговаря за това какво и защо се изгражда. Мениджърът на проекти притежава процеса, докато продуктовият мениджър притежава съдържанието. В този смисъл ръководителят на проекта трябва да бъде оценен за тях ефективност при изпълнението на проект .

На този фон има шест ключови показателя за изпълнение (KPI), които формират основата за оценка на ефективността на ръководителя на проекта:

• Доставка на време:
  • Проекти с фиксирано време
  • Пъргави проекти
• Ограничен
• Подобрения в процеса
• Връзки и комуникация
• Управление на риска
• Ориентация на клиента

Разбирането на тези KPI ще бъде от съществено значение при измерването на успеха на мениджърите на проекти, които въвеждате във вашата компания или екип, както и като база за предоставяне на обратна връзка.

Доставка на време

Ръководителят на проекта носи отговорност за управлението на цялостен план на проекта . Това включва координиране на навременната подготовка на всички резултати и работа, за да се гарантира, че бюджетът е адекватен на плана.

Ръководители на проекти в Пъргав екипът за разработка ще управлява комуникацията на екипите, за да подкрепи навременните цели за извеждане на продукта на пазара. Макар да се разбира, че методът Agile е проектиран да бъде гъвкав, за да създаде правилното решение за клиентите, освен ако компромисите не се управляват правилно, това може да доведе до пълзене на обхвата и след това до закъснения. В този случай, главен скрам или еквивалент Пъргав треньор , е отговорен за вътрешната ефективност на екипа за разработка и своевременното завършване на спринтовете.

Закъсненията могат да се появят и от много точки в цикъла на пускане на продукта, не само от инженерните и тестовите организации. Може да е изпълнително решение да се забави по тактически или стратегически причини. Възможно е юридическото бюро или бюрото за сделки да не са готови да обработват оферти и поръчки. Възможно е да има събитие, с което маркетингът да иска да координира изданието.

Силен ръководител на проекти ще преглежда непрекъснато плана спрямо действителния напредък, за да открие всякакви несъответствия.

Доставка навреме в проекти с фиксиран срок

При проекти с фиксирано време и обхват оценката на ръководителя на проекта е доста ясна. Успя ли мениджърът на проекта да го изпълни в първоначално договорения срок? Най-простият показател би бил двоичен да или не. По-нюансиран начин за измерване на доставката навреме би бил диференциран подход:

• Превишени очаквания: Завършено по-бързо от планираното
• Добре: Попълнено навреме
• Приемливо: Незначително късно
• Лошо: Значително късно

Тези нива са особено полезни при оценка на ефективността на множество проекти. Нивата могат да бъдат коригирани в зависимост от обстоятелствата на компанията. Например, ако проектите са обвързани от договорно споразумение с клиента и забавената доставка носи парични санкции, тогава оценките за закъснение трябва да бъдат по-строги. Същите нива могат да се използват не само за целия период на проекта, но и за по-кратки периоди като етапи.

Доставка навреме в гъвкави проекти

Подвижните проекти също могат да бъдат фиксирани във времето, като в този случай показателите в предишния раздел все още се съхраняват. Въпреки това, много компании вече работят без фиксиран график, като се дава приоритет на предоставянето на реална стойност на клиента пред строг график за разработка. Мениджърът на проекта трябва да бъде оценен за определяне на очакванията за пускане и управление на комуникационните линии до всички заинтересовани страни, за да се намали недоволството и да се защити марката с клиента.

Закъсненията на трети страни често могат да повлияят на ефективната доставка на екипа по проекта. Тези закъснения обикновено произтичат от зависимости, които екипът има. Примери за такива закъснения включват:

• В очакване на одобрение от заинтересованите страни
• В очакване на разработчиците да подготвят необходимата среда
• В очакване на маркетинга да предостави копие за публична уеб страница
• Изчаква се съвместно зависимите екипи да завършат своята част от общия обхват

Подходящ подход за оценка също е необходим за гъвкав график на Agile проекти:

• Превишени очаквания: Забавяния на трети страни на практика не са съществували.
• Добре: Повечето зависимости на трети страни бяха управлявани, забавянията бяха минимални.
• Приемливо: Забавянията на трети страни понякога се отразяват на доставката на екипа.
• Лошо: Закъсненията на трети страни постоянно и силно повлияха на доставката на екипа.

Ограничен

Мениджърите на проекти могат да носят отговорности за управление на бюджета, като идентифицират превишаване, когато възникнат, за да избегнат изненади. За управлението на бюджета има три ключови области, които трябва да се наблюдават внимателно:

1. Ресурси (брой служители и свързания с тях доларов бюджет)
2. Ресурси за оперативни разработки (DevOps)
3. Ресурси за мрежови операции (NetOps)

Когато маржовете са критична корпоративна цел, управлението на оперативните разходи на стоките (с изключение на продажбите и маркетинга) е от решаващо значение KPI за ръководители на проекти. В случай на бюджетни предизвикателства, силен ръководител на проекти ще търси допълнителни възможности за намаляване на разходите в други области. Ако няма възможност за възстановяване, те трябва да управляват ескалацията на ситуацията и в сътрудничество с продуктовия мениджър да търсят одобрение за допълнителен бюджет.

Подобно на критериите навреме, управлението на бюджета може да бъде и двоична оценка: дали ръководителят на проекта е завършил проекта в рамките на бюджета? Повече нюанси могат да бъдат постигнати чрез оценка на размера на спестяванията или надхвърлянето и усилията за планиране на бюджета:

• Превишени очаквания: Проектът е завършен със спестявания от 10% или повече, планирани са и постигнати бюджетни етапи.
• Добре: Проектът е завършен с 0-10% икономии, планирани са и постигнати бюджетни етапи.
• Приемливо: Бюджетът на проекта е надвишен с по-малко от 10%, бюджетните етапи са планирани, но не са постигнати.
• Лошо: Бюджетът на проекта е надвишен с повече от 10%, бюджетните етапи не са постигнати.

Подобрения в процеса

Процеси са вътрешни споразумения за това как се правят нещата в екипа или компанията. Повечето служители не поставят под въпрос процесите и ги приемат като правила. Ръководителят на проекта обаче носи отговорността постоянно да поставя под въпрос процесите и да търси подобрения. Това отеква обратно към критериите за оценка при своевременното изпълнение на Agile проекти, но надхвърля това. Подобренията в процеса могат:

• Спести време чрез премахване на ненужните зависимости.
• Пестя пари чрез автоматизиране на процесите и елиминиране на ръчните усилия.
• Увеличете удовлетвореността на клиентите чрез опростяване на взаимодействията и подобряване на клиентското изживяване.

За разлика от оценките на времето и бюджета, подобренията на процесите рядко имат двоичен резултат. Важно е да се включи „усилие“ като критерий за оценка, тъй като подобренията на процесите често включват други части на компанията, което може да е трудно да се промени за ръководителя на проекта. Усилието означава, че камъкът не е останал на върха, а повишаването на ефективността е максимизирано при обстоятелствата на компанията. Нещо повече, приоритизирането на най-доходоносното подобрение на процеса ще доведе до най-голямо повишаване на ефективността. Имайки предвид всичко това, мениджърът на проекти може да бъде оценен за подобренията на процеса му в следните нива:

• Превишени очаквания: Подобренията на процеса бяха предприемани постоянно и осигуряваха ценна печалба за ефективността през повечето време.
• Добре: Подобренията на процесите се предприемаха често и осигуряват ценна печалба за ефективността много време.
• Приемливо: Подобренията на процесите се предприемаха често, но осигуряват малка печалба от ефективността.
• Лошо: Бяха предприети почти никакви подобрения на процеса.

Връзки и комуникация

Мениджърът на проекти е ключовият интерфейс с всички организации при пускането на продукт на пазара. Изключително важно е тези взаимоотношения да отразяват целта на ръководителя на проекта да предостави отлично решение за задоволяване на техните нужди в обявеното време. За ръководителите на проекти това означава три въпроса, които ще помогнат да се установи дали тази партньорска организация е в състояние да отговори на изискванията на проекта.

1. Можете ли да направите това с таланта, който имате?
2. Кога можете да го доставите?
3. Какво мога да направя, за да помогна?

Разговорите със служители от други отдели могат да дадат ценна представа за качеството на взаимоотношенията, които ръководителят на проекта е установил. По-строг подход би бил да има 360-градусов преглед върху междуличностните и комуникативните умения. След това резултатите могат да се използват за оценка на изпълнението на ръководителя на проекта.

• Превишени очаквания: Активно ангажирани с други отдели и други отдели, ангажирани активно с ръководителя на проекта или техния екип.
• Добре: Активно ангажиран с други отдели.
• Приемливо: Ангажиран с други отдели реактивно.
• Лошо: Рядко се занимава с други отдели.

Управление на риска

Всеки проект неизбежно включва рискове, които могат да бъдат игнорирани или управлявани. Докато лошият ръководител на проекти може лесно да бъде оценен, след като неконтролираният риск е причинил щети, по-трудно е да се оцени добрия ръководител на проекта, тъй като рисковете се контролират и няма вреда за изчисляване и количествено определяне на отрицателното въздействие.

Начинът да се оцени ръководителят на проекта е да се проучи тяхната готовност и въздействието на техните решения. Ефективен мениджър на проекти ще създаде a план за намаляване на риска за да решите кои рискове заслужават внимание и действия.

• Превишени очаквания: Поддържаха план за намаляване на риска с ясни действия и успяха ясно да съобщават своите решения.
• Добре: Поддържа план за намаляване на риска, но отговорите на рисковете не бяха добре обмислени или реалистични.
• Приемливо: Не е имал план за намаляване на риска, но е помислил малко и е успял да съобщи поне някои рискове.
• Лошо: Не мислеше за рисковете и ги управляваше ad hoc, когато възникнаха.

Ориентация на клиента

Силният мениджър на проекти непрекъснато ще валидира решенията спрямо перспективата на клиента, съчетана с целите на рентабилността на бизнеса. Те ще представят виждането на клиента в продуктовите решения и ще проучат как може да се чувства клиентът, ако едно действие се предприеме над друго действие. Когато оценявате подхода на ръководителя на проекта към тяхната позиция, вслушайте се в печелившата нагласа, която балансира целите на клиентите с бизнес целите.

За цялостна оценка създайте цели, като имате предвид клиента. Ръководителят на проекта трябва да работи с цялата организация, за да предвиди потенциални изплъзвания, които ще повлияят на взаимоотношенията на клиента с компанията. Някои въпроси, които ръководителят на проекта може да зададе, когато работи с цялостния екип на компанията, могат да включват:

1. Къде сме срещу ангажираните срокове?
2. Готови ли сме да отговорим на въпроси от потенциалните клиенти?
3. Можем ли да вземем поръчка?
4. Всички услуги работят ли, както е описано?
5. Готова ли е поддръжката да отговори на въпроси?
6. Готови ли сме да се качим на нови клиенти?
7. Как клиентите надграждат?

Мениджърът на проекта може да бъде оценен за своите ориентация на клиента чрез използване на следните нива:

• Превишени очаквания: Приведе перспективата на клиента към всички дискусии и решения и успя да я балансира с бизнес целите.
• Добре: Довеждаше гледната точка на клиентите до повечето дискусии и решения и понякога успяваше да я балансира с бизнес целите.
• Приемливо: Довеждаше перспективата на клиента до дискусии и решения по-често, но не успя да я балансира с бизнес целите.
• Лошо: Рядко представляваше клиента и се фокусираше само върху бизнес цели.

KPI на мениджъра на проекти поддържат добре смазана машина

Ръководителите на проекти трябва да функционират като вода във водна пързалка, поддържайки всичко да се движи според очакванията. Също толкова важно е ръководителите на проекти, както и при другите роли, да планират оценка на изпълнението с договорен набор от показатели за изпълнение, които могат да бъдат прегледани във всеки момент от времето.

Когато обмисляте как да измервате ефективността на ръководителя на проекта, вземете предвид следните показатели за изпълнение:

Доставка навреме (проекти с фиксиран срок)
Надмина очакванията	Завършено по-бързо от планираното
добре	Попълнено навреме
Приемливо	Незначително късно
Беден	Значително късно
Доставка навреме (пъргави проекти)
Надмина очакванията	Забавяния на трети страни на практика не са съществували
добре	Повечето зависимости на трети страни бяха управлявани, забавянията бяха минимални
Приемливо	Забавянията на трети страни понякога се отразяват на доставката на екипа
Беден	Закъсненията на трети страни постоянно и силно повлияха на доставката на екипа
Ограничен
Надмина очакванията	Проектът завърши със спестявания от 10% или повече, бяха планирани и постигнати бюджетни етапи
добре	Проектът завърши с 0-10% спестявания, бяха планирани и постигнати бюджетни етапи
Приемливо	Бюджетът на проекта е надвишен с по-малко от 10%, бюджетните етапи са планирани, но не са постигнати
Беден	Бюджетът на проекта е надвишен с повече от 10%, бюджетните етапи не са постигнати
Подобрения в процеса
Надмина очакванията	Подобренията на процеса бяха предприемани постоянно и осигуряваха ценна печалба за ефективността през повечето време
добре	Подобренията на процесите се предприемаха често и осигуряват ценна печалба за ефективността много време
Приемливо	Подобренията на процесите се предприемаха често, но осигуряват малка печалба от ефективността
Беден	Бяха предприети почти никакви подобрения на процеса
Връзки и комуникации
Надмина очакванията	Активно ангажирани с други отдели и други отдели, ангажирани активно с ръководителя на проекта или техния екип
добре	Активно ангажиран с други отдели
Приемливо	Ангажиран с други отдели реактивно
Беден	Рядко се занимава с други отдели
Управление на риска
Надмина очакванията	Поддържаха план за намаляване на риска с ясни действия и успяха ясно да съобщават своите решения
добре	Поддържа план за намаляване на риска, но отговорите на рисковете не бяха добре обмислени или реалистични
Приемливо	Не е имал план за намаляване на риска, но е помислил малко и е успял да съобщи поне някои рискове
Беден	Не мислеше за рисковете и ги управляваше ad hoc, когато възникнаха
Ориентация на клиента
Надмина очакванията	Приведе перспективата на клиента към всички дискусии и решения и успя да я балансира с бизнес целите
добре	Довеждаше гледната точка на клиентите до повечето дискусии и решения и понякога успяваше да я балансира с бизнес целите
Приемливо	Довеждаше перспективата на клиента до дискусии и решения по-често, но не успя да я балансира с бизнес целите
Беден	Рядко представляваше клиента и се фокусираше само върху бизнес цели

KPI	Оценка	Обяснение
Доставка навреме (проекти с фиксиран срок)	Надмина очакванията	Завършено по-бързо от планираното
	добре	Попълнено навреме
	Приемливо	Незначително късно
	Беден	Значително късно
Доставка навреме (пъргави проекти)	Надмина очакванията	Забавяния на трети страни на практика не са съществували
	добре	Повечето зависимости на трети страни бяха управлявани, забавянията бяха минимални
	Приемливо	Забавянията на трети страни понякога се отразяват на доставката на екипа
	Беден	Закъсненията на трети страни постоянно и силно повлияха на доставката на екипа
Ограничен	Надмина очакванията	Проектът завърши със спестявания от 10% или повече, бяха планирани и постигнати бюджетни етапи
	добре	Проектът завърши с 0-10% спестявания, бяха планирани и постигнати бюджетни етапи
	Приемливо	Бюджетът на проекта е надвишен с по-малко от 10%, бюджетните етапи са планирани, но не са постигнати
	Беден	Бюджетът на проекта е надвишен с повече от 10%, бюджетните етапи не са постигнати
Подобрения в процеса	Надмина очакванията	Подобренията на процеса бяха предприемани постоянно и осигуряваха ценна печалба за ефективността през повечето време
	добре	Подобренията на процесите се предприемаха често и осигуряват ценна печалба за ефективността много време
	Приемливо	Подобренията на процесите се предприемаха често, но осигуряват малка печалба от ефективността
	Беден	Бяха предприети почти никакви подобрения на процеса
Връзки и комуникации	Надмина очакванията	Активно ангажирани с други отдели и други отдели, ангажирани активно с ръководителя на проекта или техния екип
	добре	Активно ангажиран с други отдели
	Приемливо	Ангажиран с други отдели реактивно
	Беден	Рядко се занимава с други отдели
Управление на риска	Надмина очакванията	Поддържаха план за намаляване на риска с ясни действия и успяха ясно да съобщават своите решения
	добре	Поддържа план за намаляване на риска, но отговорите на рисковете не бяха добре обмислени или реалистични
	Приемливо	Не е имал план за намаляване на риска, но е помислил малко и е успял да съобщи поне някои рискове
	Беден	Не мислеше за рисковете и ги управляваше ad hoc, когато възникнаха
Ориентация на клиента	Надмина очакванията	Приведе перспективата на клиента към всички дискусии и решения и успя да я балансира с бизнес целите
	добре	Довеждаше гледната точка на клиентите до повечето дискусии и решения и понякога успяваше да я балансира с бизнес целите
	Приемливо	Довеждаше перспективата на клиента до дискусии и решения по-често, но не успя да я балансира с бизнес целите
	Беден	Рядко представляваше клиента и се фокусираше само върху бизнес цели

Тези показатели за ефективност на мениджъра на проекти са полезни както за самия мениджър на проекти, така и за някой, който ги контролира. Първите сесии за преглед трябва да се направят, за да се установи еталон и да се открият най-големите пропуски в работата на ръководителя на проекта. Областите на подобрения трябва да бъдат договорени за следващия преглед след 3, 6 или 12 месеца, когато ще бъдат преразгледани показателите за ефективност на ръководителя на проекта.

Тази статия премина през изчерпателен списък с потенциални KPI, които ръководителят на проекта и техният ръководител трябва да вземат предвид. Не всеки екип ще даде приоритет на тези KPI еднакво; обаче е полезно за всички страни да са наясно с тези KPI и да изберат най-подходящите за непрекъснато измерване на ефективността.

Разбиране на основите

Кои са ключовите показатели за изпълнение (KPI) в управлението на проекти?

KPI в управлението на проекти ще изследват шест ключови области, включително навременна и бюджетна доставка, подобрения на процесите, взаимоотношения и комуникации, управление на риска и ориентация към клиентите.

Кои са ключовите примери за показатели за изпълнение?

Основните показатели за ефективност могат да включват доставка навреме, наличност на ресурси и ескалация на клиентите, заедно с по-субективни показатели, свързани с цялостното представяне на екипа, култура и стилове на комуникация.

Как избирате KPI?

При оценката на ефективността на мениджъра на проекти изберете KPI, които изследват разбирането за напредъка и рисковете във всеки един момент от времето. С цел своевременна и бюджетна доставка, успешен мениджър на проекти ще търси начини за подобряване на комуникациите и процесите.

Какво представлява KPI в Agile?

С цел по-малко възпроизвеждане и намалено време, един Agile KPI е спринт скорост. Скоростта отчита броя на извършените единици за определен интервал. Например, ако екипът е завършил 10 истории по време на 2-седмичен спринт и всяка история е на стойност 3 сюжетни точки, тогава скоростта е 30 сюжетни точки на спринт.