Глобалната здравна криза подчертава разрушителното предизвикателство, когато системите, проектирани да отговорят на една потребност, се изправят пред коренно различни изисквания. В тази среда може да бъде изкушаващо за новаторите да влязат и ентусиазирано да предложат множество нови изобретения, опирайки се на утвърдени практики за иновации на продукти и услуги. Бързо движещите се екипи, често използващи модерни технологии, ангажират потребителите, не успяват бързо и се учат бързо, докато бързат да отговорят на специфични нужди.

Тези целеви решения са умишлено ограничени по обхват, което ограничава тяхното въздействие. По време на кризата с ебола д-р Ханс Рослинг се оплака: „Имахме разработчици на софтуер постоянно да измисляме нови, безсмислени приложения за ебола (приложенията бяха техните чукове и те отчаяно искаха Ебола да бъде нокът). Но никой не проследяваше дали действието работи или не. “ Трудната истина е, че сложните системни проблеми не могат да бъдат решени с частични изобретения. Те трябва да бъдат решени с много по-амбициозни системни решения.

Разбира се, необходимостта от иновации на ниво система не се ограничава до световната сцена. Организациите във всяка индустрия рутинно се сблъскват с предизвикателството на радикални промени, екзистенциални заплахи, които кодифицират техните пазари или правят тяхната роля остаряла. Отговорът на тези нарушения на статуквото изисква нов набор от иновационни възможности. Нуждаем се от възможността умишлено да създаваме смели оригинални системи, предлагащи по-големи решения за по-трудни проблеми.

Примамката за допълнително подобрение

Постепенните подобрения са (обикновено) интелигентна инвестиция. Тези фокусирани, добре дефинирани подобрения имат ясен път за надграждане върху съществуващия успех. Те правят това, което вече работи, малко по-добро или малко по-голямо.

• Подобряване на производителността и актуализиране на технологията
• Добавяне или прецизиране на функции
• Разширяване до съседни възможности

Тъй като всяка промяна се основава на основа на доказан успех, тези инвестиции са лесни за оправдание. Освен това, тъй като постепенната промяна е основана на статуквото, е лесно да се дефинира и изпълни. В стабилна среда малко хора някога ще бъдат уволнени заради това, че са добри в този вид постоянно подобрение.

Три заплахи от прекъсване

Постепенното подобрение е ефективна стратегия - докато не е така. Условията, породили трайния успех на статуквото, в крайна сметка ще се променят, излагайки организацията на три катастрофално разрушителни заплахи.

Прекъсването може да започне с края на растежа. Някога неограниченият потенциал на статуквото най-накрая достига до тава където постепенните подобрения вече не осигуряват нови нива на успех.

Възможността узрява и с нахлуването на нови конкуренти дори придържането към миналия успех става трудно. Полученото комодификация подкопава предишните предимства, уважение и рентабилност.

Още по-опустошителна е възможността прекъсващи се нови участници да създадат изцяло ново предложение, което прави досегашните без значение и остаряло . По думите на Лари Даунс и Пол Нунес през Разрушаване на Големия взрив , тези игрални чейнджъри „навлизат едновременно на пазара по-добре и по-евтино, а по-персонализираният […] изложител победител взема всички резултати.“

Когато основите на статуквото бъдат пометени, няма възможност да се възползвате от поредица от малки добре изпълнени промени. Само смелият скок към ново предложение за стойност може да подготви почвата за продължаване на бъдещия растеж. Това не е новаторска новина. Всички са чували истории за някога почтени компании, които са се заселили с шокираща внезапност.

Изоставяне на кораб под ясно небе

Изпълнителният председател на Световния икономически форум Клаус Шваб описва този момент от историята като Четвъртата индустриална революция , време, когато промяната „се развива с експоненциално, а не с линейно темпо. Нещо повече, това нарушава почти всяка индустрия във всяка страна. И широчината и дълбочината на тези промени предвещават трансформацията на цели системи за производство, управление и управление. '

Има достатъчно доказателства, че това не е само хипербола, което поражда очевиден въпрос: Защо повече лидери не се отказват от лесния комфорт на постепенните иновации и не възприемат собствената си разрушителна промяна? Защо не е обичайна практика умишлено да оспорвате съществуващите системи и да поставите основите за ново статукво?

Първата причина се корени в смелостта и предвидливостта. Прекъсването често не се обявява навреме, за да подготви подходящ отговор. Ранните признаци на проблеми често са невидими и протичат бързо, след като се установят. Това създава необходимостта да се предприемат смели, уверени промени, дори преди останалата част от организацията да изпитва належаща нужда. Все едно да изберете да напуснете кораба, докато небето все още е ясно.

Creative Dead Ends

Смелостта и предвидливостта не са единствените пречки пред успешното преосмисляне на организация. Трябва да се преодолее още по-дълбоко предизвикателство, което се корени в иновационните практики.

Въпреки че всеки студент по бизнес мениджмънт е добре инструктиран в практиката на постепенно подобряване, тези познати, добре изпитани техники не са подходящи за предизвикателството на разрушителните иновации.

Въпреки това, когато организациите се сблъскват с екзистенциални заплахи, те често се обръщат към познатия си набор от инструменти, разчитайки на постепенно мислене и практики, за да стимулират променящите се промени. За съжаление, инструменти, предназначени за малки, премерени промени, водят до по-амбициозни усилия в три творчески задънени улици.

• Мислене със сребърен куршум (малко) . Въз основа на техники за мозъчна атака, ръководени от вдъхновение, постепенните иноватори се стремят да открият идея за сребърни куршуми, която ще спаси деня. За съжаление идеите, които се вписват в бележка след публикацията, рядко могат да създадат оригинално ценностно предложение с трансформиращо въздействие.
• Наивно решаване на проблеми (опростено) . Светът е изпълнен с очевидни проблеми. Въпреки че е лесно да се посочи предизвикателство и да се предложи просто решение, наивните отговори на трудни проблеми често пренебрегват причините, поради които проблемите са останали нерешени.
• Второ най-добро решение (подчаст) . В целия свят има безпрецедентен творчески капацитет. Всеки добър проблем и вълнуваща възможност има множество въображаеми умове, които вече мислят за това. Не е достатъчно да се реши проблем, решението трябва да бъде едновременно уникално и изключително, за да се откроява от неизбежната тълпа творчески конкуренти.

Може да бъде много разочароващо за „смелите“ агенти на промяната да видят идеите си, свалени от тези, които разбират мащаба на творческите промени, необходими за засилване на статуквото. За съжаление, въпреки че сърцето и усилията могат да присъстват, постепенният подход към иновациите просто не отговаря на предизвикателството на саморазрушаването.

Понякога се използват големи бюджети, за да се прикрият тези недостатъци. Например, проектите за ре-платформиране на технологии често се позиционират като доказателство за ангажираността на организацията към бъдещето. И все пак, дори когато тези проекти се отличават с модерна технология, те често възстановяват приложения, които засилват статуквото.

Създаване със сложност

Сложният характер на разрушителните възможности е в основата на това защо постепенните иновации често се провалят. Статуквото не е малко или просто нещо. Замяната му изисква цяла система, способна да произведе стойност по нов и оригинален начин. Тези амбициозни стратегии не са нов продукт или услуга, те изискват взаимосвързана колекция от участници, действия и ресурси.

Разгледайте авангардни идеи, които са нарушавали секторите им в миналото, и ще стане ясно, че те са били сложни системи с много движещи се части, различни участници и умело изградени стимули. Съзнателното създаване на този вид разрушителна възможност изисква организация да си представи, проектира и внедри система, която има:

• Сложност и мащаб . Системата трябва да бъде достатъчно усъвършенствана и сложна, за да направи нещо със значимо въздействие. Той трябва да предложи съществено решение на значителен проблем.
• Пълнота и последователност . Системите не работят по правилото 80/20. Не е достатъчно да направите най-важните 20%. Сложните системи са жизнеспособни само когато частите работят заедно. Наивните, полупечени идеи не са достатъчни.
• Уникално съвършенство . В конкурентен свят новата система трябва да обедини уникални ресурси, мислене и възможности, които не могат лесно да бъдат възпроизведени от други. Трябва да направи нещо трудно с оригиналност и съвършенство.

Същите тези фактори бяха почти сигурно в основата на миналия успех на статуквото. Предизвикателството за разрушителния иноватор е да намери начин умишлено да осигури същото ниво на сложност, пълнота и оригиналност в бъдеща система.

Пътуване в сложност

Създаването на сложни системи може да бъде вълнуващо. Светът предлага на системния иноватор огромен набор от действащи лица, ресурси и инструменти, които могат да бъдат използвани за реализиране на нови смели идеи. Възползването от тази креативна награда изисква различен вид творческо пътешествие.

Стъпка 1: Дестилирайте сложността / Вижте системите

Разрушителните предизвикателства и възможности могат да бъдат изградени от разнообразна комбинация от актьори и действия, богата сложност, която предлага огромен брой творчески възможности. Като първа стъпка към сложността може да бъде изключително полезно да се визуализира как работи заплетената екосистема на организацията, да се опише смесеният набор от инструменти и технологии и систематично да се изследват потенциалните потребители, партньори и сътрудници.

Виждането на тези широки модели и системи дава възможност да се говори и да се мисли за сложни неща. Изненадващо, много организации имат ограничена способност да видят или обсъдят тази обща картина на своя сектор или дори собствената си дейност. Широката, холистична перспектива изисква мислене, което се простира отвъд специализирания фокус на ежедневната работа. В повечето организации отделни лица и отдели са усвоили изглед отблизо на своята част от слона, но има малко (ако има такива) снимки на целия звяр.

Фрагментираният поглед към света е лошо изходно място за оригинално мислене с голяма картина. Ако членовете на организация искат да си сътрудничат в създаването на смели идеи, те трябва да обединят разпръснати прозрения и да създадат споделена представа за това как работи светът като цяло. В идеалния случай тази голяма картинна перспектива е уловена във визуални модели, които дестилират разхвърляната сложност зад мрежа от взаимосвързани актьори, ресурси и функции.

Стъпка 2: Представете си целева система

Допълнителните иноватори могат да се съсредоточат върху конкретни добре дефинирани предизвикателства. За разлика от тях, разрушителните възможности се основават на оригинални системи, които нарушават границите и работят по принципно нови начини. Това не е малка промяна или продължение на добре разбрания свят. Разрушително продуктови лидери умишлено се потапят в неизвестното, заменяйки основата на статуквото с преосмислена колекция от актьори, роли и инструменти.

Мащабът на визията, съчетан с нивото на несигурност, създава творческа дилема. Не е възможно просто да наредите поредица от опортюнистични промени с надеждата, че те ще доведат до елегантно създадена система, която ще промени правилата на играта. В същото време пътуването в създаването на сложна система не може да бъде планирано изцяло предварително. Просто има твърде много неизвестни, зависимости и възникващи свойства, които трябва да бъдат открити и адресирани по пътя.

Разрушителният иноватор отговаря на тази дилема, като създава целева визия за бъдещата система. Тази голяма картина на начина, по който светът може да работи, подчертава ключовите участници, взаимодействията, стимулите и ресурсите, които се обединяват, за да създадат жизнеспособна система. Макар че не всеки детайл ще бъде дефиниран, този цялостен поглед върху целевата система действа като звезда в далечината, ръководство за дълго развиващо се творческо пътешествие.

Стъпка 3: Развийте бъдещето

В крайна сметка целта на разрушителните иновации е да се създаде цялостна, оригинална система, която да въвежда нови начини за създаване на стойност. Целевата визия описва цялостен поглед върху крайното решение, но това все още оставя отворен въпроса как тази трансформираща нова система трябва да бъде приложена на практика.

Прекалено рисковано е да се опитате да разбиете проекта на части и след това просто да сглобите частите в крайна сметка, надявайки се, че всичко това ще работи магически заедно. Има твърде много неизвестни, несигурности и неща, които да бъдат открити с напредването на работата. В резултат на това плетката от взаимосвързани действащи лица и действия трябва да се развива като част от свят, който сам по себе си е объркан и се променя.

Тънки филийки на евентуалната система могат да се използват за навигация по това еволюционно пътешествие. Всеки тънък парче създава нова способност, при която множество елементи на системата си сътрудничат и взаимодействат помежду си. Тънкият резен позволява на новатора да види дали различните елементи ще работят заедно, както е планирано. Той също така предоставя прозрения, които дават възможност да се въртят около бариерите и да търсят неочаквани възможности.

Творческото пътуване умишлено включва, потенциално ангажирайки цялата организация, нейните партньори, както и привличане на нови сътрудници. Тъй като всеки отрязък е реализиран, той придвижва усилието малко по-близо до целевата визия, която може да бъде коригирана и ревизирана с развитието на системата.

Изградете Agile Enterprise

Този пъргав танц със сложност може да е в противоречие с организациите, предназначени за управление отгоре надолу и строги оперативни процедури. Високо оценяваните най-добри практики като стриктно управление на проекти или дори независими лаборатории за иновации обикновено не осигуряват необходимата подкрепа за иновациите на разрушителната система.

Трябва да се създаде по-гъвкаво предприятие, което да подпомага развитието на разрушителните нови системи. Тъй като амбициозната системна промяна включва широк кръг участници, цялата организация ще трябва да участва в поредица от проучвания и адаптации. Няма да е достатъчно работата по промяната да бъде предадена на специално обучен и упълномощен екип, много повече хора и институции ще трябва да работят заедно, за да оформят промяната.

Подвижността трябва да се установи като способност на предприятието, което прави възможно всяка част от организацията да се адаптира и да допринесе за творческия път. Това изисква нови процеси и стимули, които са фокусирани върху създаването и тестването на тънки парчета системна промяна. Мисленето и институциите трябва да бъдат далеч по-адаптивни и насочени към бъдещето.

Очевидно този вид организационна смяна сама по себе си е трансформиращо пътуване. Наградите за овладяване на гъвкавата сложност обаче са значителни. Революции на промените обхващат всеки сектор и малко организации ще могат да се придържат към статуквото. Постигането на добри резултати в прекъсването предлага смел и вълнуващ път напред.

Разбиране на основите

Какво означава постепенна доставка в Agile?

Допълнителната доставка в Agile означава, че актуализациите на продуктите се издават на малки, но редовни партиди - обикновено на всеки 2-4 седмици - вместо една голяма версия в края на цикъла на разработка.

Какво е идеалното време в Agile?

Идеалното време в Agile се отнася до метод за оценка, при който времето за изпълнение на задачата се изчислява в идеални часове или дни. Това просто означава времето, необходимо на изпълнението на дадена задача при липса на прекъсвания. Осемчасовият работен ден обикновено има 5-7 идеални часа.

Каква е разликата между итеративно и инкрементално?

Итеративното развитие се отнася до времето - т.е. продуктът се актуализира постоянно. Постепенно означава, че даден продукт се актуализира на малки партиди, но не непременно за постоянен период от време.

Какво представлява постепенният процес?

Постепенният процес се отнася до рамка за разработване на продукти, при която актуализациите се разработват и пускат на малки партиди в малки времеви рамки, вместо големи и наситени издания за по-дълги периоди от време.

Какво е Agile иновация?

Подвижната иновация може да се отнася до много неща, но най-често това би означавало иновация, която се извършва в итеративен и постепенно процес.