Резюме

Планиране за наследяване на частния капитал: портфейлни компании

• Застраховка за PE фирми. Като Пол Бренан, председател на OnApp, подкрепян от частни капиталови инвестиции акценти , „Планът за наследяване е добър не само за бизнеса, но и за потенциалния му купувач - застраховката е в основата на стойността на съществуващия екип. Ако даден приобретател влезе в бизнес без план за наследяване, той наистина купува само ИС. “
• Модел „Купуване и трансформиране“. Днес фирмите за PE не купуват просто, за да продават, или купуват и държат своите портфейлни компании. По-скоро те купуват и трансформират. Исторически погледнато, PE фирмите добавят стойност към портфейлните компании чрез своите възможности за събиране на данни и пречистване на номера. Създаването на стойност обаче изисква повече; над 50% от стойността на фирмата може да се припише на нематериални активи.
• Неочакваният оборот на генералния директор е често срещан и може да бъде катастрофален. Повече от половината от оборота на изпълнителен директор в портфейлни компании не е планиран. Проучването разкрива, че 73% от изпълнителните директори вероятно ще бъдат заменени по време на инвестиционния цикъл, като 58% от заместванията се случват в рамките на две години. Оборотът на изпълнителния директор е скъп за инвеститорите: Неочакваният оборот на изпълнителния директор може да доведе до по-неблагоприятна вътрешна норма на възвръщаемост 46% от времето и по-дълго време на задържане в 82% от случаите.

Не трябва да се планира наследяването на частния капитал за портфейлни компании

• Не наемайте управление, базирано единствено на доверие или опит. Опитът може да бъде надценен. Това може бързо да изключи много талантливи претенденти или да даде кандидати, склонни да рециклират стратегически пиеси, които не са съобразени с новата компания. PE фирмите трябва да бъдат отворени за наемане на „нетрадиционни“ кандидати без степени на Ivy League и които са поели по необичайни пътища в кариерата си. Меки умения включително автентичността, работата в екип, пристрастието към действие и устойчивостта също са ключови.
• Не пропускайте да поддържате конюшня на страхотни претенденти за изпълнителен директор. Въпреки че винаги е важно да се приведат в съответствие стимулите и да се подкрепи управленският екип, фирмите за PE трябва също да бъдат подготвени за възможността да се наложи да ги заменят с някой нов. Опитните фирми за физически лица очакват потенциалната необходимост от предприемане на решителни действия, като поддържат набор от опитни ръководители на повикване и на които може да се има доверие да изпълняват управленски задължения.

Правете планове за наследяване на частния капитал за портфейлни компании

• Отидете отвъд C-Suite. Компаниите без многостепенни пътни карти са неизбежно по-гъвкави от тези, които правят, когато става въпрос за промени в технологиите и индустрията. Ако продажбата на бизнес разчита само на един или двама лидери, купувачите се предпазват от финансовото бъдеще на компанията и вероятно няма плати толкова за него.
• Оценявайте стриктно меките умения, докато набирате. Често най-трудните за оценка умения изглеждат от решаващо значение. От анкетираните ръководители на портфейлни компании, 67% казват, че лидерските умения им позволяват да се представят на най-високо ниво, докато 46% придават подобно значение на стратегическото мислене. Ясно е, че е важно фирмите за PE да възприемат алтернативни подходи за оценка на изпълнителния директор, включително независима оценка на трета страна . Тези видове оценки често съчетават интервюта с поведенчески и психометрични тестове.
• Помислете дали да не наемете партньор с лидерски капитал (LCP). Днес над половината от фирмите за PE сега наемат партньор за лидерски капитал (LCP), който помогне PE фирмите извършват базирани на данни оценки на лидерството и културата на потенциалната цел. След като е придобита компания, LCP улеснява трансформацията. LCP също често участват в преговори за продажба, като подчертават лидерството и културата, за да помогнат за постигане на благоприятни цени.
• Задайте очаквания да избягвате проактивно потенциални несъответствия. Да бъдеш лидер в портфолио компания представлява набор от предизвикателства, уникални за PE индустрията. За фирмите с частен капитал разбирането на общи точки на несъгласие може да помогне на двете страни да подобрят производителността и потенциално да избегнат непланирано излизане от ръководството. 78% от анкетираните посочи, че промяната на темпото е един такъв източник на конфликт, като целите за изпълнение са вторият най-спорен въпрос ( 50% от анкетираните ). Има и пропуски в очакванията около честотата на контакта. Само 3% от респондентите на PE заявяват, че са доволни от ежемесечните срещи, докато 31% от изпълнителните директори ги предпочитат. И 33% от инвеститорите в PE очакват денонощна наличност, докато само 14% от изпълнителните директори се съгласяват.

Планиране на наследяването на самите компании с частен капитал

• Самите фирми с частен капитал не са имунизирани срещу важността на планирането на наследяването. Клиенти и ограничени партньори, чиито средства обикновено са заключени във фонд за 10 години или повече , са загрижени за това кой ще управлява парите си в този момент. Само 12% от средствата за PE се приближават до 10 години и средната продължителност на фонда за PE е 13 години.
• The Проучване на инвестиционната компания Thelander-Pitchbook 2015 установи, че 47% от анкетираните 446 американски инвестиционни посредници, включително 160 фирми PE, нямат въведен план за наследяване. През април 2016 г. обаче Bain Capital повиши четирима ръководители; двама за съуправляващи партньори, а другите двама като съпредседатели. През юли 2017г , KKR & Co. определи двама ръководители на около 40 години за съпрезиденти и съ-главни оперативни директори под 73-годишни основатели.
• ДА СЕ Проучване за 2016 г. от над 2500 глобални инвеститори разкриха, че съставът на екипа и организационната стабилност са огромните показатели, на които се разчита при прогнозиране на бъдещите резултати.
• Поддържайте стимул за следващото поколение лидери. Като Доклад Preqin отбелязва, че е от ключово значение да се гарантира, че икономическото структуриране и стимули се разпределят според участието на партиите. Тъй като участието на възрастните партньори намалява, те също трябва да имат желание да намалят своя икономически интерес към фондовете и партньорството. Един от начините да направите това е преназначаването на носете или създаване на нови управляващи компании за фондовете, което ще позволи на старшите партньори да прекратят собствеността.
• Оценките трябва да служат като основа за планиране на наследството. Изчерпателният, ефективен план за наследяване изисква точни оценки, които да помогнат да се определи как ще бъдат разпределени бъдещите доходи. Поради важността и потенциалната субективност много фирми избират да наемат обективни трети страни специалисти по оценяване

Въведение

Докато нарастващият ентусиазъм на инвеститорите допринесе за наводнение на капитал (a исторически 3 трилиона долара през последните пет години), индустрията на частния капитал е изправена пред нарастваща конкуренция сред фирмите за PE, рекордно многократни и други фактори което затруднява генерирането на атрактивна възвръщаемост. Един аспект, който трябва да се разгледа, е планирането на приемствеността, особено след като оборотът на изпълнителен директор в портфейлни компании се случва на процент от 73% и е доказано, че увеличава времето на задържане и намалява възвръщаемостта. Макар че планирането на приемствеността е несъмнено важно за приемствеността и устойчивостта на всяка компания, то може да е още по-вярно за тези в индустрията на частните инвестиции.

Тази статия дефинира планирането на приемствеността и разглежда най-добрите практики и грешки, които да се избягват при планирането на приемственост за компании от портфолио от PE (извън само нивото на изпълнителен директор). Той също така изследва планирането на приемствеността в рамките на самите фирми с частен капитал, нещо, което PE фирмите са били нехарактерно проактивен за сблъсъка наскоро.

Какво е планиране на наследяването на портфейлни компании с частен капитал?

Планиране на наследяване за портфолио компании

Частен капитал планиране на приемствеността е фокусиран върху поддържането на таланта на компанията и осигуряването на плавен преход, ако съществуващото ръководство напусне. Докато някои вярват, че процесът просто включва замяна на C-suite , други смятат, че това е усилие на много нива, при което талантът се развива и поддържа. Като Пол Бренан, председател на OnApp, подкрепян от частни капиталови инвестиции акценти , „Планът за наследяване е добър не само за бизнеса, но и за потенциалния му купувач - застраховката е в основата на стойността на съществуващия екип. Ако даден приобретател влезе в бизнес без план за наследяване, той наистина купува само ИС. '

Частният собствен капитал отдавна разчита на фундаментална предпоставка: PE фирмите купуват бизнес за техните портфейли, улеснете бързо подобряване на производителността , и ги продайте. В идеалния случай придобитата фирма ще увеличи оценката си от първоначалната си покупна цена и по този начин създайте изгоден изход за фирмата PE - обикновено в рамките на четири до седем години . Въпреки това, като наскоро Доклад на Harvard Business Review заявява, че PE фирмите в днешно време не просто купуват, за да продават, нито купуват и държат своите портфейлни компании. По-скоро те купуват и трансформират. С модел „купува и трансформира“ , „Финансовата дисциплина не е събитие, а модел; стратегическата яснота не е посока, а ангажимент; оперативното съвършенство не е инструмент, а начин на мислене. ' В светлината на тази еволюция, подходът към таланта също трябва да се адаптира . Исторически погледнато, PE фирмите добавят стойност към портфейлните компании чрез техните способности за събиране на данни и пречистване на номера. Създаването на стойност обаче изисква повече; над 50% от стойността на фирмата може да се отдаде на нематериални активи като марка и лидерски капитал.

Планирането на наследяване на частния капитал е особено важно за портфейлните компании, тъй като техните лидери се сблъскват с предизвикателства, уникални за индустрията на частния капитал. От гледна точка на PE фирмата, въпросът не е дали съществуващото лидерство е „достатъчно добро“; по-скоро, предизвикателството е идентифициране на управлението, годно за целта. Тъй като стратегията непрекъснато се променя при притежание на PE, също го правят възможностите, необходими за успеха. Така че фирмите за физически лица трябва да намерят гъвкавост в лидерството и да не се отдалечават твърде далеч от план за създаване на стойност . И ръководството трябва наистина да приеме и разбере изискванията за работа с партньори в областта на физическото и физическото здраве: повече натиск, ускорен график и по-малко толерантност към „свещените крави“ или наследствените бизнес практики, които вече нямат смисъл.

Неочакваният оборот на генералния директор е често срещан и може да бъде катастрофален

Според AlixPartners Проучване за 2017 г. от 53 PE фирми и 63 портфейлни компании, над половината от оборота на изпълнителен директор в портфолио компании не е планиран, което води до по-дълго време на задържане и по-ниска възвръщаемост. Проучването разкрива, че 73% от изпълнителните директори вероятно ще бъдат заменени по време на инвестиционния цикъл, като 58% от заместванията се случват в рамките на две години. Може би не е изненадващо, че оборотът на изпълнителен директор е скъп за инвеститорите: неочакваният оборот на изпълнителния директор може да доведе до по-неблагоприятна вътрешна норма на възвръщаемост 46% от времето и по-дълго време на задържане в 82% от случаите.

ДА СЕ Бейн проучване по същия начин установи, че фирмите, занимаващи се с PE, са променили почти половината от изпълнителните директори на своите портфолио компании и че това е било непланирано в 60% от тези инциденти. За да влоши нещата, по-голямата част от тези главни изпълнителни директори бяха заменени едва след първата година на притежание на PE, въпреки че тази първа година е „възможността да се изгради скорост по-рано.“

Следователно планиране на приемствеността трябва да е отгоре от списъка за PE фирми. Приоритизирането му помага да се установи доверието на купувача и да се ограничи потенциалното негативно влияние, което непланираните промени в ръководството могат да окажат върху производителността, морала и възвръщаемостта. Следващите раздели ще описват редица най-добри практики и грешки, които трябва да се избягват при планирането на приемствеността на частния капитал за портфейлни компании.

Не трябва да се планира наследяването на частния капитал за портфейлни компании

Не наемайте управление, базирано единствено на доверие или опит

Опитът може да бъде надценен. Разбира се има комфорт при наемане на някой с девствени пълномощия, но това може бързо да изключи много талантливи претенденти или да даде кандидати, склонни да рециклират стратегически пиеси, които не са пригодени подходящо за новата компания. Според проучване, проведено от ръководството за търсене на фирма DHR International , „Миналите постижения и настоящото предизвикателство рядко са сравнение между ябълки и ябълки.“ PE фирмите трябва да бъдат отворени за наемане на „нетрадиционни“ кандидати без степени на Ivy League и които са поели по по-необичайни пътища в кариерата си. Меки умения включително автентичността, работата в екип, пристрастието към действие и устойчивостта също са ключови.

Всъщност най-добрите мениджъри ценят развитието на служителите, въпреки че се стремят да излязат в рамките на седем години. Главните изпълнителни директори в най-добрите портфейлни компании, притежавани от PE, оценяват както набирането, така и развитието на таланти. Всъщност те се фокусират върху служители, чието развитие ще има най-голямо влияние през този период.

Не пропускайте да поддържате конюшня на страхотни претенденти за изпълнителен директор

Въпреки че винаги е важно да се приведат в съответствие стимулите и да се подкрепи управленският екип, PE фирми трябва също да бъдат подготвени за възможността да се наложи да ги замените с някой нов. Забавяне при замяната на главен изпълнителен директор може да осуети успехът и евентуалната оценка на компанията. По този начин опитните фирми за физически лица очакват потенциалната необходимост от предприемане на решителни действия, като поддържат набор от опитни ръководители на повикване и на които може да се има доверие да изпълняват управленски задължения. Те правят честна оценка на главния изпълнителен директор и техните заместници спрямо важните компоненти на плана за създаване на стойност и след това правят необходимите промени бързо след придобиването.

Do’s in Private Equity наследяване на планиране за портфолио компании

Отидете отвъд C-Suite

Повечето компании се фокусират върху планирането на приемствеността на изпълнителния екип само когато това трябва да се отнася до всички нива. Проблеми ще възникнат, ако някой от висшето ръководство напусне и нивата отдолу не са в състояние да се засилят. Наличието на вътрешен ресурс, който вече е запознат с фирмата, е далеч по-ценни отколкото набирането външно и увеличаването им. Компаниите без многостепенни пътни карти са неизбежно по-гъвкави от тези, които правят, когато става въпрос за промени в технологиите и индустрията. Ако продажбата на бизнес разчита само на един или двама лидери, купувачите се предпазват от финансовото бъдеще на компанията и вероятно няма плати толкова за него.

Оценявайте стриктно меките умения, докато набирате

Що се отнася до набирането на ръководство, някои характеристики са по-лесни за оценка. Такъв пример е финансовата проницателност. В Проучване на AlixPartners 2017 , 90% от респондентите на PE са били уверени в способността си да преценяват финансовия нюх, като подобен процент са били уверени в способността си да оценяват продажбите и маркетинговите умения. От друга страна, 35% и 28% трудно оценяват лидерските умения и съответно стратегическото мислене.

За съжаление, най-трудните за оценка умения изглеждат от решаващо значение. От анкетираните ръководители на портфейлни компании, 67% казват, че лидерските умения им позволяват да се представят на най-високо ниво, докато 46% придават подобно значение на стратегическото мислене. Ясно е, че е важно фирмите за PE да възприемат алтернативни подходи за оценка на изпълнителния директор, включително независима оценка на трета страна . Тези видове оценки често съчетават интервюта с поведенчески и психометрични тестове. Някои дори включват оценки на репутацията на целевата компания или прозрения от бивши ръководители, клиенти или доставчици.

Помислете дали да не наемете партньор с лидерски капитал (LCP)

Днес над половината от фирмите за PE сега наемат партньор с лидерски капитал (LCP), който влияе върху решенията кои фирми да придобият. Докато анализът на лидерския капитал отдавна е компонент на надлежната грижа, LCPs са сега помага PE фирмите извършват базирани на данни оценки на лидерството и културата на потенциалната цел - независимо дали извършват анализите сами или управляват външни консултанти в задачата.

След като е придобита компания, LCP улеснява трансформацията. Това изисква фундаментални промени в организационната култура, процес и талант, за разлика от мерките за намаляване на разходите и финансовото преструктуриране. Например LCP проверяват ежегодно лидерството и културата, като определят приоритетни действия за управленските екипи. И тъй като индустрията за дялово инвестиране се придвижва към по-подход на „разработчик на недвижими имоти“, LCP споделят най-добрите практики във фирмата, насърчават организационните иновации и предоставят информация за задачи като наемане на главни кадрови директори (CHRO).

LCP също често участват в разговори за продажба, подчертавайки лидерството и културата, за да помогнат за постигане на благоприятни цени. LCP често използват резултатите от своите изследвания, за да вдъхнат увереност на купувачите, че положителните финансови резултати ще продължат и след покупката.

Задайте очаквания да избягвате проактивно потенциални несъответствия

Да бъдеш лидер в портфолио компания представлява набор от предизвикателства, уникални за PE индустрията: Те отговарят на фирмата и нейните инвеститори, очаква се да постигнат трансформационна ефективност за кратък период от време (средният период на държане през 2017 г. е пет години ). Докато средният мандат на изпълнителен директор във фирми S&P 500 е 10 години , това със сигурност не важи за лидерството на портфейлни компании. Следователно за фирмите с частен капитал разбирането на общи точки на разногласия може да помогне на двете страни да подобрят производителността и потенциално да избегнат непланирано излизане от ръководството. 78% от анкетираните посочи, че промяната на темпото е един такъв източник на конфликт, като целите за изпълнение са вторият най-спорен въпрос ( 50% от анкетираните се бори с това).

Има и пропуски в очакванията около честотата на контакта. На въпрос за наличието на изпълнителни директори на портфейлни компании, само 3% от респондентите на PE заявяват, че са доволни от ежемесечните срещи, докато 31% от изпълнителните директори предпочитат тези. И 33% от инвеститорите в PE очакват денонощна наличност, докато само 14% от изпълнителните директори се съгласяват. Подобни ярки разлики показват, че е от решаващо значение да се установи яснота и съгласуваност около тези очаквания в началото на инвестиционния цикъл.

Планиране на наследяването на самите компании с частен капитал

Частен капитал самите фирми не са имунизирани срещу значението на планирането на наследяването. Клиенти и ограничени партньори, включително пенсионни планове и други институции, чиито фондове обикновено са заключени във фонд за 10 години или повече , разбираемо са загрижени за това кой ще управлява парите си в този момент. Само 12% от средствата за PE приключи за по-малко от 10 години; според изследване от Palico, средната продължителност на PE фонд е 13 години. Последователните средства често се събират един по един, често затваряни от едни и същи наследници. Много основатели на най-големите PE фирми като Blackstone, Carlyle и KKR сега навлизат в своите 70-те и 80-те, така че тези проблеми излизат наяве. Също така е важно да се отбележи, че младите таланти в тези фирми за физическо образование се разочароват, когато възходящата мобилност е неясна.

В продължение на много години планирането на приемствеността на частния капитал е било минимална . The Проучване на инвестиционната компания Thelander-Pitchbook 2015 установи, че 47% от анкетираните 446 американски инвестиционни посредници, включително 160 фирми PE, нямат въведен план за наследяване. Това обаче става все по-малко от случая. През април 2016 г. Bain Capital повиши четирима ръководители; двама за съуправляващи партньори, а другите двама като съпредседатели. През юли 2017г , KKR & Co. определи двама ръководители на около 40 години за съпрезиденти и съ-главни оперативни директори под 73-годишни основатели.

ДА СЕ Проучване за 2016 г. от над 2500 глобални инвеститори, контролиращи над 300 милиарда долара активи под управление, разкри, че съставът на екипа и организационната стабилност са огромните показатели, на които се разчита при прогнозиране на бъдещите резултати.

Най-добри практики за планиране на наследяване на фирмите с частен капитал

• Поддържайте стимул за следващото поколение лидери. Като Доклад Preqin отбелязва, че е от ключово значение да се гарантира, че икономическото структуриране и стимули се разпределят според участието на партията. Тъй като участието на възрастните партньори намалява, те също трябва да имат желание да намалят своя икономически интерес към фондовете и партньорството. Проблем за морала и задържането е, ако младите таланти, които поемат по-голямата част от работата, изпитват чувство на неудовлетвореност, че старшите партньори извличат по-голямата част от финансовите награди. Един от начините да направите това е преназначаването на носете , дял от печалбата, в последователни фондове, за да отразява точно увеличения принос на младите таланти. Друга възможност е да се създадат нови управляващи компании за фондовете, което ще позволи на старшите партньори да прекратят собствеността. Като Джон MacMurray от адвокатска кантора Ropes & Gray бележки , „Нищо не разяжда морала и не насърчава фракции в частна инвестиционна компания повече от усещането, че има несъзнателно неравенство в споделянето на успеха на фирмата.“
• Оценките трябва да служат като основа за планиране на приемствеността на частния капитал. Изчерпателният, ефективен план за наследяване изисква точни оценки, които да помогнат да се определи как ще бъдат разпределени бъдещите доходи. Поради важността и потенциалната субективност много фирми избират да наемат обективни трети страни специалисти по оценяване. Тъй като оценките на фирмите за управление на инвестиции обикновено разделят приходите от такси за управление от приходите от такси за изпълнение, това е така важно е да се справяте и по различен начин . Докато таксите за управление са по-предсказуеми, особено за утвърдени фирми, те могат да бъдат оценени с помощта на пазарен подход, като се приложи пазарен коефициент към AUM или нетна оперативна печалба. Преносът обаче е далеч по-субективен поради непредвидимостта му в основни портфейлни компании, така че оценките трябва да вземат предвид спектър от възможни резултати. Бъдещата стойност на пренесените лихви е обикновено силно намалени за да се отчете рискът, свързан с печеленето му.

Мисли за раздяла

Въпреки че първоначалното планиране на наследяването на частни капиталови инвестиции може да изглежда неудобно първоначално, то служи като забележителна форма на застраховане както за портфейлни компании, така и за самите фирми от частния капитал. За PE фирмите, само процес може да създаде чувство за собственост на всички нива и може да спомогне за създаването на вътрешно съгласуване на стимулите, като същевременно показва на другите, че фирмата е устойчива.

Разбиране на основите

Важно ли е планирането на приемствеността?

Планирането на наследяването е особено важно за портфейлните компании с частен капитал. 73% от изпълнителните директори ще бъдат заменени по време на инвестиционния цикъл, като 58% ще се случат в рамките на две години. Неочакваният оборот на изпълнителния директор е скъп за инвеститорите, което води до по-лоша възвръщаемост и по-дълго време на задържане.

Какво е планиране и управление на приемствеността?

Планирането на приемствеността на частния капитал е фокусирано върху поддържането на таланта на компанията и осигуряването на плавен преход, ако съществуващото ръководство напусне. Докато някои вярват, че процесът просто включва подмяна на C-suite, други смятат, че това е усилие на много нива, при което талантът се развива и поддържа.