Натрупването на продукти е една от съществените части на веригата за разработване на продукти, приоритизиран списък с продуктови характеристики, който води от визията на компанията и продукта до изпълнението до пълно издание. Това е мощен инструмент, тъй като превръща визията на високо ниво в работните детайли при създаването на продукт. Продуктовият мениджър има ключовата отговорност да създава, приоритизира и поддържа продуктови изоставания. Нека да се потопим по-дълбоко в процеса на стъпка по стъпка и основните елементи на изграждането на здравословно изоставане на продукти.

Разделете изоставането в два списъка

Преди да създадете изоставане, дефинирайте неговия обхват, дали трябва да се прилага за продуктова линия, група продукти или всички продукти на компанията - това ще ви помогне да управлявате функциите.

От множество проекти научих, че е здравословно да се разделя изоставането в два списъка: дългосрочно главно изоставане и краткосрочно изпълнение на изоставане (нарича се още изоставане в спринта, тъй като може да включва един или повече спринта). Идеята е да се съсредоточим върху най-неотложните елементи, за да ги разработим незабавно, като в същото време поддържаме обща картина на всички функции в основния резерв.

В началото и двете изоставания започват като списък с функции на високо ниво. Въпреки това, изоставането в спринта обикновено се разделя на епоси и потребителски истории за лесно изпълнение, докато дългосрочното изоставане остава такова, каквото е. Като продуктов мениджър вие решавате кои елементи да бъдат премествани от единия списък в другия и кога.

Източници на изоставане

Следващата стъпка е да се идентифицират източници, които могат да предложат потенциални функции за изоставане. Източникът може да бъде потребителски изследвания , конкретна заявка на клиент, проучване или подробно маркетингово проучване. Ако имате подходящи открития от друг продукт, с който работите, те също могат да допринесат като чудесен източник. Въпреки че това са най-често срещаните източници, има няколко други:

• Екипът на QA е отличен източник за предмети с изоставане, тъй като те широко използват продукта и може да имат ценна обратна връзка за подобрения.
• Отзиви за поддръжка на клиенти. В случай на хардуерни продукти, достоен източник може да бъде производствен проблем или проблеми, съобщени от полето.
• Прегледите на проблемите, проблемите или грешките на продукта също могат да дадат идеи как да го подобрите.
• Искания от продажби
• Инициативи или идеи за научноизследователска и развойна дейност

Въздържайте се от блокиране на функции

Добрият продуктов мениджър трябва да притежава изоставането и да действа като вратар, който контролира какви функции се появяват в него и се изпълняват. Натрупването се създава така, че елементите с висок приоритет да се появяват в горната част на списъка, а най-малко важните са в долната част. Продуктови мениджъри трябва да насърчават включването на елементи в изоставането, вместо да ги блокират. Блокирането трябва да се извършва само в екстремни случаи, когато продуктовият мениджър е напълно уверен, че дадена функция е безполезна. Вместо да блокирате елементите, оставете процеса на приоритизиране да извърши филтрирането. Може да звучи ирационално, но дори можете да стигнете дотам, че да включите функция, която евентуално няма да бъде разработена в продължение на пет години - притежаването на всички потенциални функции на едно място е ценен източник.

Работа с предметите

Натрупването се състои от функции на високо ниво, които трябва да бъдат превърнати в епоси или потребителски истории или просто да бъдат въведени с описания, така че да се появят в изоставането. Когато ги включвате, уверете се, че разполагате с достатъчно информация, но не преуморявайте подробностите. Бъдете пъргави: Инвестирайте време в съставяне на описания само когато елементите се приближат до етапа на разработка. Продуктовият мениджър трябва да поддържа баланс между виждането на общата картина и да не навлиза твърде навътре в детайлите, за да спести време и да остане ефективен.

Приоритизиране на изоставането

Сортирането на изоставането е основният процес на приоритизиране. Това е изключително стратегическа стъпка, която се фокусира върху данните, а не върху усещането. Въпреки че приоритизирането обикновено е отговорност на продуктовия мениджър, то обикновено трябва да бъде потвърдено и одобрено от висшето ръководство. Наличието на структура ви помага да защитите решенията си за определяне на приоритетите. Трябва да можете да представите структурата, да я съобщите и да получите одобрение за нея.

Едно от ключовите изисквания за поддържане на здравословен процес на приоритизиране е да се създадат добре дефинирани тегла и критерии за оценка на функциите на изоставането. Различните продукти изискват различни решения в зависимост от техния характер. В следващия раздел представям практически компоненти, които могат да се използват като набор от инструменти за създаване на различни формули за ефективно приоритизиране.

Определете критерии за приоритизиране

Определете критерии, които са важни за вашия продукт, и ги използвайте за степенуване на всяка функция на изоставане. Тези критерии трябва да бъдат включени за всеки продукт:

• Постъпления. Този критерий е за това колко приходи потенциално може да донесе функцията и се основава на обратна връзка от клиента или екипа по продажбите. Освен ако вече няма договорена сделка, потенциалните приходи ще бъдат само предположения. Въпреки това, той все още е полезен показател за приоритизиране, тъй като помага на продуктовия мениджър да избягва функции с потенциално ниска възвръщаемост на инвестицията (ROI).
• Пазарно пригодност и уникалност на пазара. Пазарната годност показва дали дадена функция решава съществуващ проблем за потребителите. Уникалността на пазара е мярка за това колко уникална е тази нова функция по отношение на вашите конкуренти. Тези два елемента в комбинация ще подчертаят най-подходящите характеристики, които все още не са разработени от конкуренцията и по този начин представляват чудесна възможност.
• Сложност. Този критерий съчетава очакваното време за стартиране и общата сложност на изпълнението. Колко функции ще повлияе това? Какви са преките и потенциалните скрити разходи за всеки? Стремете се към възможно най-краткото време за доставка с максималната стойност, която може да донесе функцията.

Други критерии за разглеждане в зависимост от продукта:

• Доверие. Доколко сте уверени, че това ще бъде използвано? Това е важен критерий за стартиращи компании, както и когато една компания навлиза на нов пазар.
• Риск. Колкото по-висок е рискът, толкова по-нисък е резултатът за този критерий. Този критерий е тясно свързан с Доверие критерий.
• Разходи. Високите разходи за внедряване получават нисък резултат. Подобно е на Сложност критерий обаче има случаи, когато високата цена предполага кратко време за разработка.

Метод за класиране

Преди да дадете оценки на всяка функция за изоставане, задайте три до пет опции (много ниска, ниска, средна, висока) и ги опишете накратко. Например, по отношение на продължителността на разработката на характеристиките, Сложност критерият ще има следните оценки:

• Много ниско. Отнема само няколко дни, за да внедрите функция. (Тази функция получава най-висока оценка .)
• Ниска. Внедряването отнема по-малко от пълен спринт или една до две седмици.
• Среден. Изпълнението отнема един спринт или две седмици.
• Високо. Внедряването отнема повече от един спринт. (Тази функция получава най-ниска оценка .)

Не давайте последователни номера на нивата (т.е. не използвайте 0, 1, 2, 3). Вместо това използвайте тази система:

0 точки за много ниска оценка
1 точка за ниска оценка
3 точки за среден клас
9 точки за висока оценка

Когато използвате този метод на класиране, ще получите ясно разделяне на сумата на характеристиките. Това прави съществена разлика, когато го използвате с 30 или 50 функции и не искате да завършите с 15 функции с еднакъв резултат - това, което искате, е ясно сортиран списък с приоритети.

Определете теглата

Следващата важна стъпка е да се дефинират теглата или факторите за избраните критерии. По подразбиране всички критерии допринасят еднакво за оценките на характеристиките. Понякога обаче критериите имат значително различно въздействие, като по този начин имат по-солиден принос. За простота, нека вземем числов пример с два критерия: А и Б. Ако сумирате точки, както е описано по-горе, всеки критерий ще допринесе половината от оценката. Когато обаче критерий А е два пъти по-важен от критерий Б, трябва да излезете с формула като тази:

Общият резултат на характеристиката = 0.66 * A + 0.33 * B

Може да има много различни версии на тази формула, в зависимост от теглото на факторите, което се преобразува в числото. Теглото винаги трябва да се събира до едно.

Методът на претегляне осигурява гъвкавост при определяне на приоритетите и привежда в съответствие неизпълнените елементи със стратегията на компанията. Например, ако дадена компания е фокусирана върху краткосрочните приходи, факторите, свързани с приходите, ще имат по-висока оценка в схемата за претегляне от другите. По този начин функциите, които се очаква да спечелят приходи, ще се появят в горната част на изоставането.

Усъвършенстване: Към потребителски истории

След приключване на процеса на приоритизиране, следващата стъпка с изоставането в спринта е създаването на потребителски истории. Продуктовият мениджър вмъква първоначални описания на функции и включва необработените версии на потребителските истории в изоставането. Сега е моментът да ангажирате скрам екип, за да създадете нови потребителски истории, които да отговорят на нуждите на потребителите. Прецизирането на изоставането (или поддържането) със сигурност е резултат от работата в екип. Наслаждавам се на мозъчна атака с екип, като превръщам потребителските магазини във функции, тъй като това е моментът, когато абстрактната визия се насочва към действителното изпълнение. Като продуктов лидер можете да се стремите да развиете точна потребителска история - имайте това предвид, но останете отворени за идеите на екипа: Според моя опит потребителската история може да бъде значително подобрена чрез приноса на екипа.

Краткосрочното изоставане се състои от три типа потребителски истории:

• Сурово. Това са прясно кристализирани истории, които се обработват на етапа на усъвършенстване. Продуктовият мениджър трябва да бъде инициативен и да ръководи екипа, за да изтласка най-добрите истории във фазата на развитие.
• Готов. Това са истории, които са готови за развитие. На този етап продуктовият мениджър трябва да бъде практически и да подпомага изпълнението, като отговаря на въпроси и премахва тесните места.
• Свършен. Това са завършени истории, които са готови за внедряване и пускане.

Поддържане на изоставането

Периодично трябва да се ревизират и изоставанията - главният и спринтът. Когато дългосрочният списък се претовари със задачи, прегледайте елементите отдолу и решете дали трябва да бъдат премахнати или не. Също така, не забравяйте да преразгледате изоставането след съставяне на план за освобождаване. С опреснен приоритет, елементите трябва да бъдат преместени в краткосрочното изоставане, ако приоритетът им се промени. След като функциите са внедрени и пуснати, маркирайте ги като „готови“ и ги архивирайте под главния резерв. Може да ви трябват за спринтова ретроспекция и KPI измерване .

Как да комуникираме изоставане

Тъй като изоставането е основен план за изграждане на продукти, от решаващо значение е продуктовият мениджър ефективно да го съобщи на екипа, изпълнителния директор или други заинтересовани страни. Не представяйте списъка такъв, какъвто е - има твърде много подробности и ще загубите вниманието на аудиторията. Вместо това се съсредоточете върху два аспекта:

• Приоритетен механизъм. Дайте на високо ниво представяне на критерии и тегла на елементите с изоставане и ги обосновете с подкрепящи данни. По този начин ще убедите аудиторията, че изоставеното от вас изоставане отговаря на всички изисквания и е в съответствие с визията на компанията.
• Характеристика. Представете функциите на изоставането отгоре надолу. Подробното ниво трябва да зависи от аудиторията и може да се наложи да обясните както характеристиките, така и техните оценки.

Мощен инструмент

Натрупването на продукти е мощен инструмент за продуктовия мениджър, тъй като представлява преминаване от стратегическо мислене към ежедневна тактика. Уменията, които развивате като продуктов лидер - да управлявате, приоритизирате, актуализирате и поддържате изоставането - ще ви послужат добре при изграждането на страхотни продукти и подобряване на цялостното представяне на вашата компания.

Разбиране на основите

Какво представлява изоставането на продукти в гъвкавост?

Натрупването на продукти е добре приоритизиран основен план за изграждане на продукти с функции, които потенциално биха могли да бъдат преместени в етап на разработка за изпълнение. Здравословна практика е разделянето на изоставането в два списъка: дългосрочно главно изоставане и краткосрочно изпълнение на изоставане (наричано още спиртно изоставане, тъй като може да включва един или повече спринта).

Как е подредено натрупването на продукти?

Натрупването на продукти е подредено според напредъка към изпълнението: Има функции, задачи, задачи в процес и изпълнени задачи. Натрупването е създадено така, че елементите с висок приоритет да се показват в горната част на списъка, а най-малко важните функции са в долната част.

Каква е разликата между изоставането на продуктите и изоставането в спринта?

Разликата между изоставането на продуктите и изоставането в спринта е обхватът. Натрупването на продукти се отнася до дългосрочното изоставане, докато изоставането на спринтовете е краткосрочно изпълнение на изоставане за един или няколко спринта. Идеята е да се съсредоточим върху най-неотложните елементи, за да ги разработим незабавно, като в същото време поддържаме обща картина на всички функции в основния резерв.

Кой притежава изоставането на продукта?

Продуктовият мениджър притежава изоставане. Те са отговорни за управлението, приоритизирането, актуализирането и поддържането на изоставането. Прецизирането на изоставането (или поддържането) обаче е резултат от екипната работа на продукта.

Каква е целта на натрупване на продукти?

Целта на продуктовото изоставане е да има добре приоритизиран списък на действащите елементи, който държи екипите в течение относно постигнатия напредък. Натрупването е приведено в съответствие с цялостната стратегия на компанията и го превръща в работни детайли при създаването на продукта.