Въпреки че е страхотно да се възприемат знанията и да се чете за перфектните процеси, за да се ръководи екип, също така е от решаващо значение да се разбере, че няма нито един перфектен процес, който да може да се прилага универсално. В тази статия ще изброя най-важните умения, които могат да ви помогнат да станете по-добър ръководител на проекти, независимо от техниката, рамката или методологията, които използвате.

Екипът, Екипът, Екипът

Екипът е вашата сигурна къща. От съществено значение е да установите чудесни отношения с вашия екип и да подобрите екипната комуникация и екипния дух. Екипът трябва да бъде безопасно място за всички членове, където те се чувстват най-силни. Каквото и да е решението, то се взема от екипа; каквато и функция да е изградена, тя се изгражда от екипа; всички приемате кредит като екип, а не индивидуално.

Преди няколко години промених официалния си етикет за комуникация, като превключих от „Аз“ в „Ние“. Например, когато споделям нещо със заинтересованите страни извън екипа, казвам: „ Създадохме графика на скоростта за последния спринт. Направихме прогноза за бюджета и сроковете . ' Въпреки че в началото това може да изглежда необичайно, то има очевидни ползи. Първо, силата е в екипа и решението става по-стабилно, ако сте го постигнали като екип. Второ, мениджърите на проекти дават пример и като не казват „аз“, ние демонстрираме, че не взимаме заслуги за нищо сами. Същото се отнася и за грешки⁠ - всичко, което е направено погрешно, е в екипа. Не обвиняваме отделни членове на екипа. След това провеждаме вътрешен преглед, за да коригираме процеса и да се подобрим, за да избегнем подобни грешки в бъдеще.

Спрете да търсите перфектен процес

Ако преследвате идеалния процес за вашия екип, можете да спрете точно сега. Няма такова нещо, което да може да се прилага универсално.

Ръководители на проекти са изложени на много различни рамки, практики и процеси през цялата си кариера. Те избират да използват някои от рамките в своя екип, за да открият какво конкретно работи. Ако обаче екипът се съпротивлява на процеса, важно е да не следвате модел „универсален за всички“.

И обратно, ръководителите на проекти трябва да приспособят процеса, за да работят с екипа си. По време на кариерата си в ИТ не съм срещал нито един екип, който да използва някаква рамка изцяло „по книга“. Това, което работи за нас и формирането на нашия екип, култура и манталитет, е много малко вероятно да работи за други екипи. Следователно мениджърите на проекти трябва да продължат да тестват различни практики, докато достигнат сладко място - комбинация от практики, които работят най-добре за екипа.

Ако екипът въведе Scrum, но намери ежедневни срещи допълнителни разходи, алтернативата е да имате бот за срещи в Slack и да планирате разговори само когато е необходимо. Същата нагласа може да се приложи и към спринтовите рецензии - ако членовете на екипа ги намерят за контрапродуктивни, мениджърите могат да решат да планират рецензии въз основа на нуждите на екипа. Важно е да разберем, че ние не сме пазителите на Scrum, Kanban или други рамки и те са там само за да помогнат на екипа да търси производителност и мотивация.

Да имате много ръце за изпълнение на много задачи

Що се отнася до заинтересованите страни по проекта, комуникацията е от ключово значение. Харесва ви или не, ръководителят на проекта трябва да бъде включен във всички комуникации по проекта. Понякога мениджърите са смазани от претоварването на съобщения и задачи, но това е работата, за която са се регистрирали.

Опитните мениджъри на проекти усвояват умението да преглеждат бързо комуникациите и да решават какво изисква внимателното им внимание. В началото може да са необходими повече усилия, за да се постигне това, но целта е да се въздържате от навлизане в детайлите, като дълбоки технически дискусии, ако те не са от полза за проекта. Вместо това, за да спести време и да избегне обмен на съобщения напред-назад, ръководителят на проекта може да насрочи екипно обаждане, за да намери решение. Едно 15-минутно обаждане често може да замести часове неубедителна писмена комуникация.

Всички заинтересовани страни трябва да са наясно, че ръководителят на проекта е единственият точка на допир . Приоритизирането и делегирането на отговорности е основната роля на ръководителя на проекта, за да се гарантира, че проектът остава в правилната посока. Много мениджъри избират сами да изпълняват задачите, за да се уверят, че изискванията са изпълнени, но в дългосрочен план те могат да загубят фокуса си върху важните неща. Делегирайте всичко, което може да бъде делегирано. Все още можете да изпълнявате задачите, които обикновено изискват вниманието на ръководителя на проекта; например, правя някои QA за важни функции и задачи, но никога не се включвам твърде много в задачите на други членове.

Доверете се на оценки по подразбиране, след това измерете и обсъдете

Ръководителят на проекта трябва да се доверява на оценките, които членовете на екипа им дават за задачи. Преди да стана мениджър на проекти, бях разработчик в продължение на четири години. Никога не съм спорил оценка с разработчик, без да разполагам с някакви данни, които да подкрепят аргумента ми. И под данни имам предвид предишния запис на члена на екипа за приблизително и действително време, прекарано в задачи, а не собствения ми опит в разработката. Трябва да вземете предвид различния опит и произход на хората, когато оценяват задачите. Ако ръководителят на проекта иска да обсъди и спори за дадена оценка, те трябва да подкрепят аргументите си с данни и да са наясно какво искат да постигнат.

Прозрачност и контрол на чувствителната информация

Мениджърите на проекти са свързващите звена между бизнеса и технологиите и те често разполагат с информация от двете страни. Освен че виждат общата картина, те се сблъскват и с някои рискове, като например работа с чувствителна информация. От съществено значение е да се намери тънката граница между това да бъдеш прозрачен лидер и да работиш правилно с поверителната информация.

Във компании, в които ръководителите на проекти не се считат за висше ръководство, те все още имат достъп до много поверителна информация. Понякога не им се казва конкретно каква информация е поверителна и те трябва сами да я разберат. Крайната цел не е да се задържи информация от екипа и цялата информация, която е от значение за изпълнението на проекта, трябва да бъде достъпна за всички в екипа. И все пак, някои от тях трябва да останат поверителни с причина, тъй като могат да развалят мотивацията на екипа или да предизвикат ненужни спорове. Например, ако компанията е на път да подпише голяма сделка с инвеститори, има опция да съобщи новината на екипа или да я запази на определена група хора, докато сделката бъде потвърдена. Вторият вариант е по-добър, тъй като сделката може да тръгне настрани по всяко време и ако очакванията на екипа не бъдат изпълнени, това може да намали мотивацията.

Има няколко причини да се търси максимална прозрачност. Първо, задържането на други хора в комуникационния цикъл намалява риска от пропускане на нещо важно. Тъй като в рамките на проекта има много дискусии, не е необичайно мениджърите да изпуснат някаква информация или просто да забравят да реагират. Второ, с повече хора в кръга, има по-малка нужда да повтаряте една и съща информация на различни членове на екипа, тъй като те вече я знаят.

Ранно сигнализиране за рискове

Ръководителят на проекта трябва да формира систематичен подход за премахване на препятствията, така че членовете на екипа да могат да се справят с всички задачи по проекта. Ако мениджърите не се обърнат към блокиращи устройства след спринтове, много елементи могат да бъдат маркирани като блокирани в изоставането. Има тенденция да се премахват блокерите само от най-важните задачи, но това потенциално води до катастрофа, тъй като значителен брой взаимно зависими задачи могат да бъдат блокирани.

Добра идея е да създадете списък с елементи за действие, посветен единствено на премахването на блокери и да следвате всеки от тях със специалния участник. Също толкова важно е да направите правилни връзки между задачите, така че всички да са наясно кои задачи с висок приоритет ще бъдат блокирани поради блокери в по-ниските нива. В крайна сметка мениджърите на проекти имат две възможности. Първо, те могат да водят свой собствен списък със задачи с техните приоритети, които се фокусират върху премахването на блокерите. Второ, те могат да добавят повече подробности към задачите и да ги свързват изцяло, като добавят зависимости, които поддържат блокерите подравнени за всички свързани задачи. Вторият вариант става твърде сложен, особено при големи проекти; мениджърите често в крайна сметка правят и двете, за да продължат работата и да премахнат блокерите навреме.

От неуспехи и трудни времена до малки победи

Ако пропускането на краен срок стане неизбежно, ръководителят на проекта не трябва да се ядосва на екипа. Именно това е времето, което изисква повишаване на мотивацията, а не вина. Засилете се и бъдете лидер; ако е необходимо, поемете вината върху себе си и мотивирайте екипа да преодолее и предостави функционалността най-доброто, което можете. Насрочете преглед, за да разберете какво се е объркало и как вашият екип може да работи по-добре в бъдеще, за да предотврати повторението на тези неуспехи.

Също толкова важно е да отпразнувате малките победи заедно. Насрочете кратка среща, за да похвалите екипа, например, когато постигате резултати в рамките на одобрения график. Кумулативните малки печалби водят до цялостен успех на проекта.

Срещи за документи

Последователната документация е един от най-важните навици за всеки ръководител на проекта. Според моя опит управлението на срещи обикновено се подценява и в резултат на това прекарах много часове на разточителни срещи по време на кариерата си по управление на проекти. Подготовката е ключът към всяка успешна среща и отнема около пет минути:

• Създайте дневния ред и вземете решение за необходимите участници. Уверете се, че всички участници са поканени.
• Изпратете дневния ред на участниците и се консултирайте с тях дали трябва да се обсъжда нещо друго.
• Ако имате виртуална среща, проверете дали връзката е изпратена.

Когато срещата започне:

• Присъединете се няколко минути по-рано, приветствайте всички, поздравете ги и след кратък период от малки разговори се потопете директно в дневния ред.
• По време на срещата си водете бележки, записвайте всички точки за действие, проверявайте за въпроси, след като сте преминали през дневния ред, и затваряйте срещата.
• След като срещата приключи, незабавно споделете бележките и елементите за действие с екипа.

От моя опит 15-те минути често са по-продуктивни от едно- или двучасовата среща, защото всички се придържат към въпроса и можете да попречите на участниците да се отклонят от дневния ред⁠ - освен ако няма нещо важно за обсъждане.

Няколко бонус съвета, които могат да спестят много време:

• Имайте шаблон за бележки за срещата.
• Когато е възможно, изпращайте повтарящи се покани.
• Създайте шаблони за проследяване на елементи за действие.
• Задайте си напомняния за последващи имейли.

Правилните инструменти правят разлика

Избор на правилните софтуерни инструменти е ключова част от управлението на проекти. Обичайно е ръководителите на проекти да се включват в дискусии за това с какви конкретни инструменти трябва да работи екипът. Такива дискусии могат да бъдат губещи време или продуктивни, в зависимост от разбирането на екипа за това какво иска да постигне с определен инструмент. При вземането на решение за най-подходящите инструменти трябва да се вземат предвид някои фактори:

• Размер на екипа
• Състав на екипа
• Методология или рамка на проекта
• Колко подробно трябва да включва докладът

Организирах списъка си с инструменти по размер на екипа. За по-малки екипи, особено ако са в началото на проект, използвам Trello. Този инструмент има повечето функции, необходими за рамката на Kanban. Когато работя по среден проект с десетки хора, обмислям да използвам Asana. Той има някои прилични функции за управление на проекти, включително известна степен на докладване. Ако обаче проектът включва повече от 20 души и подробни нива на докладване, аз съм склонен да използвам Jira. Той се интегрира добре с множество други решения, предлагани на пазара, което позволява голяма персонализация. Също така използвам Clubhouse като моят инструмент за всички малки и средни проекти и намерих страхотен набор от функции там.

Настройката е ключът

Рамките, процесите и инструментите трябва да бъдат коригирани въз основа на нуждите и болката на екипа, а не обратното. С натрупването на опит трупате множество инструменти и методологии, които харесвате, мразите, пестеливо използвате или сте изхвърлили. Новите ще изникват с всяка изминала година, а някои от по-старите ще остареят. Но уменията, които развивате като лидер, ще ви позволят да извлечете максимума от всяка рамка.

Разбиране на основите

Какви са най-добрите практики в управлението на проекти?

Има някои най-добри практики за мениджърите на проекти: създайте чудесни отношения с вашия екип и подобрете комуникацията в екипа; приоритизиране и делегиране на отговорностите; да бъде единствената точка за контакт; формират систематичен подход за премахване на препятствията; документни срещи; празнувайте малки победи с вашия екип.

Какво точно прави ръководителят на проекта?

Мениджърите на проекти са свързващите звена между бизнеса и технологиите. Те се уверяват, че проектът остава в реалност и е доставен в рамките на договорените срокове и разходи.

Какви са уменията за управление на проекти?

Ръководителите на проекти могат да развият умения, които да им служат добре през цялата им кариера - управление на екипи и изграждане на екип, управление на времето и срещите, добра преценка, комуникация, прозрачност, делегиране и доверие. Това са многогодишни управленски умения, които идват с времето, вниманието и практиката.

Какво трябва да направи ръководителят на проекта, за да управлява ефективно проекта?

За да управлява ефективно един проект, ръководителят на проекта трябва да положи усилия за структуриране на работата в екип. Ключовите елементи са доверието на екипа, определянето на правилните срокове, както и делегирането на задачи. Ранното маркиране на рисковете също е от съществено значение. Мениджърите трябва да се подготвят за срещи и да запазят навика да ги документират.

Какви са стълбовете на управлението на проекти?

Трите основни компонента на управлението на проекти са процеси, ресурси и хора. Успешният мениджър на проекта трябва ефективно да управлява ресурсите, определени за проекта, включително членовете на екипа на проекта.