Когато се разглеждат различни подходи към прегледите на производителността на софтуерния инженер, един въпрос непременно ще ви хрумне: Защо трябва да използваме множество модели за преглед? Простият отговор е, че разработването на софтуер е сложен, многостранен процес, който често включва десетки лица, работещи в различни екипи.
Ръководителите и заинтересованите страни не винаги имат интимни познания за квалификациите и отговорностите на всеки разработчик, особено в големите организации и екипи. Ето защо прегледите на ефективността трябва да бъдат оставени на технически опитни професионалисти способни да разберат отговорностите, компетенциите, набора от умения и ролята на всеки софтуерен инженер като цяло в процеса на разработване на софтуер.
И така, какъв е правилният начин за провеждане на прегледи на представянето? Отговорът ще зависи от много фактори, вариращи от размера и целите на организацията до по-подробните аспекти на работата на инженера.
Мениджърите играят водеща роля в прегледите на инженерните резултати. В много по-малки организации прекият мениджър може да бъде единственото лице, което извършва преглед. Това обикновено не е така при големите компании, тъй като техните процеси на преглед често са по-сложни и включват повече хора в различни роли и отдели. По-големите организации също са склонни да използват партньорски проверки и самооценки по-често от по-малките организации.
Прегледите на ефективността са изминали дълъг път, тъй като големите корпорации са ги приели през втората половина на 20-ти век, но история на прегледите на представянето е извън обхвата на тази статия, както и поведенческата психология, която стои в основата на някои модели за преглед на изпълнението. Вместо това, тази част се фокусира върху практическите аспекти на процеса, като се започне с отговорностите на ръководството.
Въпреки че подходите могат да варират в зависимост от размера и вида на организацията, някои основни принципи се отнасят за повечето, ако не и за всички, ситуации за преглед.
Ръководството трябва добре да планира процеса на преглед и да гарантира, че всички участващи са наясно със своите отговорности.
Поради огромното влияние на ръководството върху процеса на преглед, мениджърите трябва да имат предвид потенциалните пристрастия и други проблеми, които могат да подкопаят процеса. Дори ако етапът на планиране е изпълнен добре и целият процес е проектиран правилно, може да се наложи ръководството да премахне някои нежелани практики и да осигури целостта на процеса.
В идеалния случай мениджърите и ръководителите биха могли да извършват прегледи с чисто обективно мислене, но съществуват пристрастия. Наясното с тях обаче може да смекчи ефекта им.
Имайте предвид, че начинът, по който мениджърът преглежда софтуерен инженер, може да предложи ценна информация за работата и професионализма на мениджъра.
Партньорските отзиви предлагат няколко предимства в сравнение с отзивите на мениджърите, въпреки че има някои компромиси, които трябва да имате предвид.
Връстниците са по-добре позиционирани от мениджърите, за да оценяват взаимното представяне. Те са много по-изложени на работата на съотборниците си. Те често работят по едни и същи проекти и си сътрудничат с едни и същи хора и следователно са склонни да разбират добре динамиката на екипа и възможностите на отделните инженери.
Въпреки това, партньорските отзиви също могат да бъдат засегнати от пристрастия. Пристрастността може да се появи или като положителна, основана на приятелство, или като отрицателна, причинена от лични проблеми или съперничество между членовете на екипа. Groupthink също може да повлияе на процеса на преглед, особено в сплотени екипи, тъй като хората може да са склонни да покриват своите съотборници. Предвид тези възможности, шаблоните и въпросниците за партньорски проверки трябва да бъдат проектирани по начини, които намаляват пристрастията, като се фокусират върху конкретни компетенции и обективни критерии, когато е възможно. Начинът, по който резултатите на членовете на екипа се проследяват до ключови показатели за ефективност, обикновено добавя повече стойност от субективните въпроси относно личните черти или други отворени въпроси.
Потенциалът за пристрастие повдига ключов въпрос: Трябва ли партньорските отзиви да бъдат анонимни?
Могат да се представят валидни аргументи в подкрепа както на анонимни, така и на публични отзиви, но е важно да се вземат предвид различни организационни схеми и размери на екипите. Следователно няма категоричен верен или грешен отговор, въпреки че повечето организации предпочитат анонимните отзиви.
Нека разгледаме по-отблизо предимствата на анонимната обратна връзка:
Има обаче някои недостатъци при анонимните рецензии:
Самооценяването - или самооценяването - са друг подход, често използван при прегледите на резултатите. Както при другите модели за преглед, те могат да представят свои противоречия.
Самооценките обикновено се изискват от ръководството на персонала редовно, което има смисъл, ако целта е да се използват за проследяване на напредъка и промените във времето. Малко организации налагат месечни оценки, но годишните, двугодишните и дори тримесечните самооценки са често срещани. Искането от инженерите да предоставят редовна обратна връзка може да бъде от полза, особено когато се работи с екипи и лица, работещи с висока степен на автономност. Рецензираните могат да използват тези редовни оценки, за да комуникират потенциални проблеми, които трябва да бъдат разрешени, да обяснят как са преодолели конкретни предизвикателства, да детайлизират как и защо са подобрили представянето си и да идентифицират какво им пречи да подобрят представянето си.
За съжаление самооценките страдат от няколко сериозни недостатъка, като пристрастието е най-очевидният. Някои хора е вероятно да надценят представянето си, да откажат да разкрият недостатъци в работата си или да изброят проблеми, които възпрепятстват представянето им. Други може да са твърде критични към себе си. И в двата случая резултатите могат да бъдат изкривени.
Как организациите могат да смекчат недостатъците? Мениджърите могат да проектират формуляри и въпроси за самооценка, за да отчетат пристрастия и да сведат до минимум тяхното въздействие.
За да позволите на инженерите да се справят с проблеми, които може да не са включени във формуляра за самооценка, предоставете раздел за коментари ..
Процесът на обратна връзка от 360 градуса комбинира редица обсъдени преди това модели, за да осигури по-обширна обратна връзка и да идентифицира силните и слабите страни на рецензираните. В 360-градусова система преки прегледи на производителността, отзиви от колеги инженери (връстници), мениджъри, клиенти и други източници се таблират, за да се генерира един резултат и да го представят на рецензиращия в лесен за разбиране формат.
Тъй като този подход осигурява обратна връзка от множество източници и обхваща повече от основните показатели за изпълнение и умения, той може да бъде полезен в много сценарии. Той предоставя общ преглед на работата на инженера, като позволява на ръководството да придобие ценни прозрения с един поглед. Освен това, ако дадена организация реши да не споделя резултатите от всеки преглед с всеки служител, тя може вместо това да споделя резултатите от 360-градусова обратна връзка.
Този подход оценява основните умения на екипа и предоставя обратна връзка на екипа за работата на инженера, поведението, комуникацията и всички други желани критерии. Това обаче не е идеално за оценка на технически умения, умения, специфични за отделен проект, или подробни показатели за ефективност. Тъй като обикновено включва много хора с различен произход и нива на ангажираност с рецензирания, 360-градусовата обратна връзка може да е твърде субективна, за да се оценят някои аспекти на работата на софтуерния инженер.
Какво трябва да се включи в прегледа на резултатите, който генерира стойност за заинтересованите страни и им предоставя действена информация? Трябва ли рецензиите да бъдат изчерпателни или да се фокусират върху няколко елемента, по които да се работи в близко бъдеще?
Отговорът зависи от вида на организацията и обхвата на прегледа, въпреки че някои точки трябва да бъдат включени в повечето, ако не и всички прегледи на изпълнението.
Скоростта, с която разработчикът завършва задача, е съществен показател при всеки преглед на производителността, както и начинът, по който те се справят с итеративното разработване на софтуер. Бързината и итерацията са от решаващо значение при работа с големи екипи, работещи по един проект, лица, които често прескачат от един проект и клиент на друг, и при пожарогасителни усилия. Способността на софтуерен инженер да удари земята може да направи или да счупи проект.
Въпреки че скоростта е ключов показател, тя е по-малко ценна, ако има висока цена. Качеството на кода трябва да е от първостепенно значение и не трябва да бъде компрометирано, за да спазва строги срокове. Кодът с по-ниско качество може да причини главоболие на останалата част от екипа или организацията по-късно.
ДА СЕ преглед на кода гарантира, че някой изследва код, написан от някой друг. Процесът, макар и отнемащ време, е ясен и добър начин за осигуряване и поддържане на качеството. Текущият преглед на кода освобождава организациите да преглеждат изцяло всеки ред код, написан от разработчиците му. Рецензенти на кодове трябва да бъдат висококвалифицирани лица, способни да идентифицират различни проблеми и критични области, които се нуждаят от внимание, вариращи от дизайн и функционалност до стил и документация.
Комуникацията не е техническо умение, но може силно да повлияе на качеството на работата на софтуерен инженер. Инженерите общуват редовно със своите връстници, ръководители на екипи, заинтересовани страни и клиенти и трябва да демонстрират висока степен на отговорност и професионализъм.
Лошата комуникация може да подкопае качеството на тяхната работа и да позволи на незначителни проблеми да прераснат в по-големи и далеч по-скъпи проблеми. Професионалната и навременна комуникация е основополагаща и трябва да подлежи на преглед. Дори и най-впечатляващите технически умения не са толкова важни, колкото необходимостта от поемане на отговорност и ефективно общуване.
Старши софтуерни инженери и ръководители на екипи често играят ключови роли при набирането на персонал , така че е важно да прегледате и тези аспекти на тяхното представяне. Ако ръководителят на екипа взима лоши решения за набиране, това се отразява на целия екип и евентуално на цялата организация.
Лидерството може да бъде трудно за измерване и преразглеждане, особено ако членовете на екипа не са склонни да предоставят отрицателна обратна връзка. Следователно е необходимо да се гарантира, че процесът на преразглеждане ги предпазва от възможни репресии за нелицеприятни прегледи на техните началници.
Планирането е друга субективна категория. Лидерите трябва да осигурят адекватно планиране и изпълнение на целите и задачите на екипа. Изпълнението им в това отношение обаче зависи от останалите членове на екипа, както подчинени, така и началници. Пропуснатите цели и срокове са очевидни червени знамена, но процесът на преглед трябва да вземе предвид редица фактори, които може да са ги причинили, например лошо управление, което не е предприело навременни действия, за да върне проекта в релси, или липса на време или ресурси, необходими за спазване на краен срок ..
Всяка организация трябва да създаде модел за преглед на изпълнението, съобразен с нейните специфични нужди. Само защото Google или Apple правят нещо, това не означава непременно, че ще работи за друга компания или екип.
Прегледите на ефективността изискват много планиране и внимателно обмисляне. Необходимо е да се постигне правилен баланс между сложност и задълбоченост от една страна и практичност и полезност от друга. Малките организации могат да извършват прегледи на ефективността, без да правят процеса твърде тромав и труден. По същия начин големите организации трябва да направят всичко възможно, за да направят процеса възможно най-слаб.
Не забравяйте да прегледайте самия процес на преглед . Независимо дали провеждате прегледи на тримесечие или годишно, прегледайте най-новия кръг от прегледи, преди да продължите със следващия. Процесът протече ли гладко? Разкри ли полезна информация? Идентифицирайте всички недостатъци, отстранете ги и се стремете непрекъснато да подобрявате процеса на преглед.
Процесът на преглед на изпълнението обхваща всички етапи на прегледа, от етапа на планиране и подготовка до изпълнението на прегледа и компилирането на данните, получени чрез прегледа.
Прегледите за ефективност служат за много цели. Те могат да се използват за подобряване на производителността, ефективността, комуникацията и организацията.
В идеалния случай прегледът на представянето не трябва да отнема твърде дълго, тъй като служителите не трябва да отделят цял работен ден за прегледи. Ето защо е изключително важно да планирате предварително и да оптимизирате процеса на преглед.
В повечето сценарии 360-градусовият преглед трябва да осигури най-добрата обратна връзка, тъй като разчита на повече източници, отколкото на рецензии или други видове отзиви.
Като общо правило, рецензиите на кодове, подкрепени от партньорски проверки, които се фокусират върху скоростта на изпълнение и итерацията, обикновено дават добри резултати.