Когато се разглеждат различни подходи към прегледите на производителността на софтуерния инженер, един въпрос непременно ще ви хрумне: Защо трябва да използваме множество модели за преглед? Простият отговор е, че разработването на софтуер е сложен, многостранен процес, който често включва десетки лица, работещи в различни екипи.

Ръководителите и заинтересованите страни не винаги имат интимни познания за квалификациите и отговорностите на всеки разработчик, особено в големите организации и екипи. Ето защо прегледите на ефективността трябва да бъдат оставени на технически опитни професионалисти способни да разберат отговорностите, компетенциите, набора от умения и ролята на всеки софтуерен инженер като цяло в процеса на разработване на софтуер.

И така, какъв е правилният начин за провеждане на прегледи на представянето? Отговорът ще зависи от много фактори, вариращи от размера и целите на организацията до по-подробните аспекти на работата на инженера.

Отзиви за ефективността на управлението

Мениджърите играят водеща роля в прегледите на инженерните резултати. В много по-малки организации прекият мениджър може да бъде единственото лице, което извършва преглед. Това обикновено не е така при големите компании, тъй като техните процеси на преглед често са по-сложни и включват повече хора в различни роли и отдели. По-големите организации също са склонни да използват партньорски проверки и самооценки по-често от по-малките организации.

Прегледите на ефективността са изминали дълъг път, тъй като големите корпорации са ги приели през втората половина на 20-ти век, но история на прегледите на представянето е извън обхвата на тази статия, както и поведенческата психология, която стои в основата на някои модели за преглед на изпълнението. Вместо това, тази част се фокусира върху практическите аспекти на процеса, като се започне с отговорностите на ръководството.

Въпреки че подходите могат да варират в зависимост от размера и вида на организацията, някои основни принципи се отнасят за повечето, ако не и за всички, ситуации за преглед.

Как мениджърите трябва да подхождат към отзивите за ефективността

Ръководството трябва добре да планира процеса на преглед и да гарантира, че всички участващи са наясно със своите отговорности.

• Процесът на преглед трябва да бъде дефиниран много по-рано, като се даде на мениджърите и инженерите достатъчно време да вземат участие и да изпратят своите отзиви. Обратната връзка в последната минута може да има по-малка стойност, тъй като може да бъде изпратена набързо, за да се спази краен срок.
• Ръководството трябва да съобщи на инженерите и другите заинтересовани страни целите, задачите и стойността на процеса на преглед. Добрата комуникация трябва да премахне съмненията относно процеса и да подобри качеството на отзивите.
• Шаблоните за прегледи или формулярите трябва да бъдат предварително договорени и те трябва да бъдат проектирани с оглед на дълголетието. В идеалния случай те не трябва да се променят между циклите на преглед, като гарантират, че резултатите от прегледите са сравними във времето.
• Методологията трябва да има за цел да сведе до минимум пристрастията и да осигури висока степен на последователност. Всеки мениджър и инженер има свой собствен начин да прави определени неща, но последователността не позволява на хората и техните пристрастия или предпочитания да влияят неправомерно върху резултата.
• Когато се използват партньорски проверки и самооценки, ръководството трябва да осигури целостта на процеса на проверка.

Смекчаване на пристрастията и работа със съмнителни отзиви

Поради огромното влияние на ръководството върху процеса на преглед, мениджърите трябва да имат предвид потенциалните пристрастия и други проблеми, които могат да подкопаят процеса. Дори ако етапът на планиране е изпълнен добре и целият процес е проектиран правилно, може да се наложи ръководството да премахне някои нежелани практики и да осигури целостта на процеса.

• Компетентностите и очакванията трябва да бъдат взети предвид през всички етапи на процеса. Прегледът на всеки член на екипа с широка четка може да накара мениджърите или връстниците да представят прекалено положителни или отрицателни отзиви. Да предположим, че връстник е изпратил съмнителен преглед, тъй като не е запознат със специфичните компетенции на определен инженер. В този случай ръководството трябва да се намеси и да гарантира, че такъв преглед не изкривява общия резултат.
• Мениджърите също могат да отказват отзиви. Да предположим, че определен ръководител е изключен от работата на малък екип от инженери. В този случай те не трябва да преглеждат пряко представянето на екипа, тъй като е вероятно да им липсва контекстът и знанията, необходими за балансиран и подробен преглед.
• Рецензенти, на които липсват задълбочени познания за конкретно лице или задълженията им, може да се почувстват принудени да представят преглед на представянето си, за да поставят отметка в квадратчето, като по този начин генерират рецензия, която няма много същност и не добавя голяма стойност към процеса на преглед.
• Пристрастните и едностранни отзиви също могат да изкривят резултатите. Ако мениджър прави преглед на член на екип, нает срещу техните желания, или екип, който се занимава с проект, не е бил одобрен от конкретен мениджър, възможно е отзивите им да не са обективни. Алтернативно, рецензентите могат да „подберат“ конкретни показатели за изпълнение, за да направят хората или екипите да изглеждат по-добре, защото това ще отговаря на техните интереси.

В идеалния случай мениджърите и ръководителите биха могли да извършват прегледи с чисто обективно мислене, но съществуват пристрастия. Наясното с тях обаче може да смекчи ефекта им.

Имайте предвид, че начинът, по който мениджърът преглежда софтуерен инженер, може да предложи ценна информация за работата и професионализма на мениджъра.

Рецензии

Партньорските отзиви предлагат няколко предимства в сравнение с отзивите на мениджърите, въпреки че има някои компромиси, които трябва да имате предвид.

Връстниците са по-добре позиционирани от мениджърите, за да оценяват взаимното представяне. Те са много по-изложени на работата на съотборниците си. Те често работят по едни и същи проекти и си сътрудничат с едни и същи хора и следователно са склонни да разбират добре динамиката на екипа и възможностите на отделните инженери.

Въпреки това, партньорските отзиви също могат да бъдат засегнати от пристрастия. Пристрастността може да се появи или като положителна, основана на приятелство, или като отрицателна, причинена от лични проблеми или съперничество между членовете на екипа. Groupthink също може да повлияе на процеса на преглед, особено в сплотени екипи, тъй като хората може да са склонни да покриват своите съотборници. Предвид тези възможности, шаблоните и въпросниците за партньорски проверки трябва да бъдат проектирани по начини, които намаляват пристрастията, като се фокусират върху конкретни компетенции и обективни критерии, когато е възможно. Начинът, по който резултатите на членовете на екипа се проследяват до ключови показатели за ефективност, обикновено добавя повече стойност от субективните въпроси относно личните черти или други отворени въпроси.

Потенциалът за пристрастие повдига ключов въпрос: Трябва ли партньорските отзиви да бъдат анонимни?

Могат да се представят валидни аргументи в подкрепа както на анонимни, така и на публични отзиви, но е важно да се вземат предвид различни организационни схеми и размери на екипите. Следователно няма категоричен верен или грешен отговор, въпреки че повечето организации предпочитат анонимните отзиви.

Анонимни срещу обществени отзиви

Нека разгледаме по-отблизо предимствата на анонимната обратна връзка:

• Анонимността може да насърчи откритостта и оригиналното мислене. Ако по-голямата част от екипа се чувства позитивно към нещо или някого, несъгласните мнения може да са непопулярни. Анонимните рецензенти могат да предложат различна гледна точка, без да се противопоставят на своите колеги.
• Анонимната обратна връзка може да съдържа ценна информация. Да приемем, че професионалист съставя анонимни и обществени отзиви за същия човек. Шансовете са, че те ще цитират анонимни материали, за да повдигнат въпроси, които може да не са склонни да цитират от публичен преглед. Няколко допълнителни точки могат да имат голяма стойност, особено ако проблемите се повдигнат, преди да станат очевидни за останалата част от екипа. Това ранно предупреждение дава на ръководството и на рецензирания шанс да отстранят и отстранят новооткритите недостатъци, за да не ескалират в нещо по-сериозно.
• Запазването на връзките е друг важен аспект на анонимната обратна връзка. Хората реагират по различен начин на негативните коментари, така че запазването на анонимността може да запази сплотеността и да предотврати триенето между членовете на екипа.
• Ако отзивите не са задължителни, обикновено е по-лесно да убедите хората да участват в анонимни отзиви.

Има обаче някои недостатъци при анонимните рецензии:

• Анонимността реже и двата начина. Той насърчава откровените отзиви, но може да подтикне някои хора да го злоупотребяват, за да популяризират своя дневен ред чрез неверни отзиви. Има риск някой да използва анонимността си, за да подкопае колега въз основа единствено на личните им предпочитания. И обратно, анонимността може да се използва за изпращане на положителни отзиви за хора, които не ги заслужават, тъй като рецензентите могат да изберат да защитят дългогодишните си колеги и приятели, вероятно за сметка на други членове на екипа.
• Публичните отзиви могат да имат по-голяма тежест. Да предположим, че дадено лице получава няколко реда отрицателна обратна връзка от един от десетките анонимни рецензенти. Шансовете са, че обратната връзка няма да бъде толкова въздействаща, колкото получаването на същата обратна връзка от доверен и уважаван член на екипа. Служителите са далеч по-склонни да приемат отзивите сериозно, когато идват от някой от близките им.
• Анонимността може да бъде предизвикателство за осигуряване в някои организации, а именно малките. Някой, който получи общо четири отзива от петима души, с които работят ежедневно, вероятно ще може да каже кой е представил кой отзив. Това може да накара хората да се отнасят към отзивите като към всичко друго, но не и като анонимни, като по този начин побеждават цялата цел да ги анонимизират.
• Въпреки че може да е по-трудно да накарате хората да изпращат публични отзиви, рецензентите са по-склонни да ги приемат сериозно, знаейки, че името им е прикачено. Следователно те биха могли да отделят повече време, за да предложат подробна, обективна и балансирана обратна връзка, вместо да третират процеса на преглед като формалност.

Самооценки

Самооценяването - или самооценяването - са друг подход, често използван при прегледите на резултатите. Както при другите модели за преглед, те могат да представят свои противоречия.

Самооценките обикновено се изискват от ръководството на персонала редовно, което има смисъл, ако целта е да се използват за проследяване на напредъка и промените във времето. Малко организации налагат месечни оценки, но годишните, двугодишните и дори тримесечните самооценки са често срещани. Искането от инженерите да предоставят редовна обратна връзка може да бъде от полза, особено когато се работи с екипи и лица, работещи с висока степен на автономност. Рецензираните могат да използват тези редовни оценки, за да комуникират потенциални проблеми, които трябва да бъдат разрешени, да обяснят как са преодолели конкретни предизвикателства, да детайлизират как и защо са подобрили представянето си и да идентифицират какво им пречи да подобрят представянето си.

Смекчаване на ограниченията на самооценките

За съжаление самооценките страдат от няколко сериозни недостатъка, като пристрастието е най-очевидният. Някои хора е вероятно да надценят представянето си, да откажат да разкрият недостатъци в работата си или да изброят проблеми, които възпрепятстват представянето им. Други може да са твърде критични към себе си. И в двата случая резултатите могат да бъдат изкривени.

Как организациите могат да смекчат недостатъците? Мениджърите могат да проектират формуляри и въпроси за самооценка, за да отчетат пристрастия и да сведат до минимум тяхното въздействие.

• Избягвайте отворени въпроси, които позволяват твърде много субективност.
• Фокусирайте се върху осезаеми резултати, вместо върху субективни цели и ценности.
• Отдавайте по-висока стойност на критичните отговорности, обработвани от рецензирания.
• Наблегнете на ключови показатели за изпълнение и количествено измерими цели.
• Повторете основните ценности на организацията и съответно оценете ефективността.

За да позволите на инженерите да се справят с проблеми, които може да не са включени във формуляра за самооценка, предоставете раздел за коментари ..

Оценки от 360 градуса

Процесът на обратна връзка от 360 градуса комбинира редица обсъдени преди това модели, за да осигури по-обширна обратна връзка и да идентифицира силните и слабите страни на рецензираните. В 360-градусова система преки прегледи на производителността, отзиви от колеги инженери (връстници), мениджъри, клиенти и други източници се таблират, за да се генерира един резултат и да го представят на рецензиращия в лесен за разбиране формат.

Тъй като този подход осигурява обратна връзка от множество източници и обхваща повече от основните показатели за изпълнение и умения, той може да бъде полезен в много сценарии. Той предоставя общ преглед на работата на инженера, като позволява на ръководството да придобие ценни прозрения с един поглед. Освен това, ако дадена организация реши да не споделя резултатите от всеки преглед с всеки служител, тя може вместо това да споделя резултатите от 360-градусова обратна връзка.

Този подход оценява основните умения на екипа и предоставя обратна връзка на екипа за работата на инженера, поведението, комуникацията и всички други желани критерии. Това обаче не е идеално за оценка на технически умения, умения, специфични за отделен проект, или подробни показатели за ефективност. Тъй като обикновено включва много хора с различен произход и нива на ангажираност с рецензирания, 360-градусовата обратна връзка може да е твърде субективна, за да се оценят някои аспекти на работата на софтуерния инженер.

Какво да включите в отзивите за ефективност на софтуерния инженер

Какво трябва да се включи в прегледа на резултатите, който генерира стойност за заинтересованите страни и им предоставя действена информация? Трябва ли рецензиите да бъдат изчерпателни или да се фокусират върху няколко елемента, по които да се работи в близко бъдеще?

Отговорът зависи от вида на организацията и обхвата на прегледа, въпреки че някои точки трябва да бъдат включени в повечето, ако не и всички прегледи на изпълнението.

Скорост и повторение

Скоростта, с която разработчикът завършва задача, е съществен показател при всеки преглед на производителността, както и начинът, по който те се справят с итеративното разработване на софтуер. Бързината и итерацията са от решаващо значение при работа с големи екипи, работещи по един проект, лица, които често прескачат от един проект и клиент на друг, и при пожарогасителни усилия. Способността на софтуерен инженер да удари земята може да направи или да счупи проект.

Качество на кода и рецензии на кодове

Въпреки че скоростта е ключов показател, тя е по-малко ценна, ако има висока цена. Качеството на кода трябва да е от първостепенно значение и не трябва да бъде компрометирано, за да спазва строги срокове. Кодът с по-ниско качество може да причини главоболие на останалата част от екипа или организацията по-късно.

ДА СЕ преглед на кода гарантира, че някой изследва код, написан от някой друг. Процесът, макар и отнемащ време, е ясен и добър начин за осигуряване и поддържане на качеството. Текущият преглед на кода освобождава организациите да преглеждат изцяло всеки ред код, написан от разработчиците му. Рецензенти на кодове трябва да бъдат висококвалифицирани лица, способни да идентифицират различни проблеми и критични области, които се нуждаят от внимание, вариращи от дизайн и функционалност до стил и документация.

Вътрешна комуникация и отговорност

Комуникацията не е техническо умение, но може силно да повлияе на качеството на работата на софтуерен инженер. Инженерите общуват редовно със своите връстници, ръководители на екипи, заинтересовани страни и клиенти и трябва да демонстрират висока степен на отговорност и професионализъм.

Лошата комуникация може да подкопае качеството на тяхната работа и да позволи на незначителни проблеми да прераснат в по-големи и далеч по-скъпи проблеми. Професионалната и навременна комуникация е основополагаща и трябва да подлежи на преглед. Дори и най-впечатляващите технически умения не са толкова важни, колкото необходимостта от поемане на отговорност и ефективно общуване.

Набиране, лидерство и планиране

Старши софтуерни инженери и ръководители на екипи често играят ключови роли при набирането на персонал , така че е важно да прегледате и тези аспекти на тяхното представяне. Ако ръководителят на екипа взима лоши решения за набиране, това се отразява на целия екип и евентуално на цялата организация.

Лидерството може да бъде трудно за измерване и преразглеждане, особено ако членовете на екипа не са склонни да предоставят отрицателна обратна връзка. Следователно е необходимо да се гарантира, че процесът на преразглеждане ги предпазва от възможни репресии за нелицеприятни прегледи на техните началници.

Планирането е друга субективна категория. Лидерите трябва да осигурят адекватно планиране и изпълнение на целите и задачите на екипа. Изпълнението им в това отношение обаче зависи от останалите членове на екипа, както подчинени, така и началници. Пропуснатите цели и срокове са очевидни червени знамена, но процесът на преглед трябва да вземе предвид редица фактори, които може да са ги причинили, например лошо управление, което не е предприело навременни действия, за да върне проекта в релси, или липса на време или ресурси, необходими за спазване на краен срок ..

Отзивите за ефективността не са лесни - не ги прави по-трудни

Всяка организация трябва да създаде модел за преглед на изпълнението, съобразен с нейните специфични нужди. Само защото Google или Apple правят нещо, това не означава непременно, че ще работи за друга компания или екип.

Прегледите на ефективността изискват много планиране и внимателно обмисляне. Необходимо е да се постигне правилен баланс между сложност и задълбоченост от една страна и практичност и полезност от друга. Малките организации могат да извършват прегледи на ефективността, без да правят процеса твърде тромав и труден. По същия начин големите организации трябва да направят всичко възможно, за да направят процеса възможно най-слаб.

Не забравяйте да прегледайте самия процес на преглед . Независимо дали провеждате прегледи на тримесечие или годишно, прегледайте най-новия кръг от прегледи, преди да продължите със следващия. Процесът протече ли гладко? Разкри ли полезна информация? Идентифицирайте всички недостатъци, отстранете ги и се стремете непрекъснато да подобрявате процеса на преглед.

Разбиране на основите

Какъв е процесът на преглед на представянето?

Процесът на преглед на изпълнението обхваща всички етапи на прегледа, от етапа на планиране и подготовка до изпълнението на прегледа и компилирането на данните, получени чрез прегледа.

Каква е целта на прегледите на ефективността?

Прегледите за ефективност служат за много цели. Те могат да се използват за подобряване на производителността, ефективността, комуникацията и организацията.

Колко време трябва да отнеме преглед на представянето?

В идеалния случай прегледът на представянето не трябва да отнема твърде дълго, тъй като служителите не трябва да отделят цял ​​работен ден за прегледи. Ето защо е изключително важно да планирате предварително и да оптимизирате процеса на преглед.

Какъв тип преглед на ефективността осигурява най-добра обратна връзка?

В повечето сценарии 360-градусовият преглед трябва да осигури най-добрата обратна връзка, тъй като разчита на повече източници, отколкото на рецензии или други видове отзиви.

Как оценявате производителността на разработката на софтуер?

Като общо правило, рецензиите на кодове, подкрепени от партньорски проверки, които се фокусират върху скоростта на изпълнение и итерацията, обикновено дават добри резултати.