„Да приемем, че сте сами в стартъп и искате партньор. Бихте отделили много време да намерите партньора, нали? Той би бил половината от вашата компания. Защо трябва да отделите по-малко време за намиране на една трета от вашата компания или една четвърт от вашата компания или една пета от вашата компания? Когато сте в стартъп, първите десет души ще определят дали компанията е успяла или не. Всеки е 10% от компанията. И така, защо не бихте отделили толкова време, колкото е необходимо, за да намерите всички A-играчи? Ако три не бяха толкова страхотни, защо бихте искали компания, в която 30% от хората ви да не са толкова добри? “ - Стийв Джобс
През 2003 г. авторът Майкъл Луис публикува книга, наречена Moneyball: Изкуството да спечелите нечестна игра. На пръв поглед книгата е класическа история за аутсайдери: изпъкналият бейзболен отбор осъзнава, че разузнавачите на таланти, които разчитат на мъдрост от десетилетия, пропускат възможности за изграждане на печеливши отбори. Чрез еволюиране на тактиката си за разузнаване, за да включат съвременни инструменти и практики, екипът идентифицира и наема списък от подценявани играчи, постигайки печеливш рекорд срещу опоненти с далеч по-големи заплати.
Истинският урок на Moneyball е ясно: независимо дали сте основна корпорация или оскъден изживяващ играч, който търси предимство пред титуляра, който може да ви надвиши, вие имате възможност да адаптирате тактиката си и да наемете неизползвани резервоари с висококачествени таланти, като разпознаете кога конвенционалната мъдрост изграждането на екипи вече не отразява реалността.
Според нас има ясна възможност за организациите да играят „moneyball“ в търсенето на талант с висока възвръщаемост на инвестициите: дайте възможност на вашия екип да наеме отдалечени служители.
Над 43% от американските работници са пътували до работа през последната година, което е значително увеличение спрямо 9%, които са казали същото през 1995 г.
През 2016 г. фирмата за ангажиране на служители TinyPulse проведе a изследване от над 500 отдалечени служители и установиха, че са по-щастливи, чувстват се по-ценени и са изключително по-продуктивни от своите връстници на място. Над 43% от работниците в САЩ телекомутирани през изминалата година, значително увеличение от 9%, които казаха същото през 1995 г. Като цяло, компаниите, които позволяват работа от разстояние, демонстрираха по-нисък стрес , по-голяма ефективност и по-нисък оборот в тяхната работна сила.
Адаптирането на вашата организация за настаняване на разпределени екипи не е лесен подвиг. Но според нас придържането към статуквото представлява още по-голям риск. Вярваме, че компаниите, които се противопоставят на преместването към дистанционно, са като разузнавачи за таланти от старата школа: те вършат отлична работа, следвайки разумни съвети от преди двадесет години. От друга страна, организациите, които възприемат отдалечена работа, играят на пари: всички ще последват примера им в близко бъдеще, но засега са възнаградени със значително конкурентно предимство.
В тази статия излагаме често срещаните възражения срещу разпределените екипи и споделяме нашия опит при справянето с тези клопки с пет препоръки, които обхващат най-добрите практики при наемане на работа, измерване на правилните показатели, управление, инструменти и култура.
Опитните ръководители може да имат остатъчен страх от разпределени екипи за разработка, който произтича от опита в ранната ера на аутсорсинг. По-новите ръководители може да се изкушат да разчитат на конвенционалната мъдрост, за да уволнят отдалечените екипи. И двете групи са склонни да цитират следните опасения:
Благодарение до голяма степен на подобрените технологии за сътрудничество и комуникация, условията, довели до тези опасения, вече не съществуват. Използвайки петте най-добри практики, описани по-долу, организациите ще бъдат добре оборудвани за изграждане на високоефективни разпределени екипи и максимизиране на трансформационния потенциал на отдалечената работа.
Не всеки е създаден за работа от разстояние. Помислете за чертите, които цените в топ разработчика: инженерно и техническо съвършенство, способността да работите добре в екип, открита и честна комуникация. Оценката как конкретно меките умения ще се преведат в отдалечена обстановка е предизвикателство, така че ето някои характеристики, които трябва да търсите:
Къде намирате тези отдалечени суперзвезди? Хората с атрибутите по-горе обикновено имат стартови фонове или предишни ангажименти на свободна практика, които им позволяват да изградят рекорд за постижения в неструктурирана среда.
Честа загриженост, която чуваме за разпределените екипи за разработка, е трудността да се приложат нормите на екипа, стандартите и практиките за кодиране и процесите на управление на проекти. Според нашия опит продуктивните екипи са овластени и самоуправляващи се, с голяма доза свобода около установяването на стандарти сами.
Отдалечени екипи не са изключение, но ръководството трябва да полага специални грижи, за да гарантира, че контролът е въведен. Като общ принцип за управление на разпределени екипи, ние обичаме да използваме аналогията на пясъчника. Ръбовете на кутията представляват граници за екипа: договорени ограничения като спринтови церемонии, инструменти и рамки, които да се използват, очаквания за покритие на кода и т.н.
С други думи, рамката и процесите за сътрудничество трябва да бъдат твърдо дефинирани, но разработването на софтуер е също толкова изкуство, колкото и науката, така че е важно отдалечените служители да имат свободата да бъдат креативни в пясъчника.
Съзнателно или не, някои мениджъри измерват производителността по броя на часовете, прекарани на бюро, за разлика от резултатите от тази работа. Но разработчик, генериращ хиляди редове под-номинален код, не трябва да се счита за по-продуктивен от този, който генерира няколкостотин реда отличен код за същия период от време.
По-специално за отдалечените екипи е от решаващо значение показателите за производителност да измерват качеството на резултатите, а не просто продукцията: Колко добър софтуер доставихме миналия месец? Стабилна ли е скоростта на нашето развитие, предвидима и ускорява ли се във времето? Екипът демонстрира ли непрекъснато подобрение? Отдалечените екипи трябва да бъдат оценени според правилните показатели, тъй като мениджърите имат по-малка видимост в процеса на извършване на самата работа и няма начин да дадат частичен кредит, като наблюдават как служителите им „показват работата“.
Инструментите са основната причина, поради която отдалечената работа процъфтява днес. Съвременните приложения за комуникация и сътрудничество са скелето, което поддържа разпределени екипи при справяне с клопките от по-ранни епохи. Обичаме да казваме, че когато хората са в Slack, те са в офиса - ето списъкът ни с основни инструменти:
Вероятно имате редица церемонии в екипа, които се провеждат на фиксирани точки във всеки спринт - срещи за планиране и оценка, преглед на кода, демонстрации на софтуера. Планирайте ги по такъв начин, че всички членове на екипа, независимо от местоположението им, да могат да участват. В идеалния случай екипът ще има по няколко часа на ден, където всички те са онлайн и работят.
Въпреки че е естествено да се притеснявате за часовите зони при изграждането на разпределени екипи, според нашия опит множество хора, избрали кариера в дистанционното разработване на софтуер, предпочитат да работят извън традиционния 9-5 работен ден и често са много по-продуктивни, когато им е позволено да го направя. Във възможно най-голяма степен позволете на екипа да дефинира времената, които са най-подходящи за тях.
Дори ако вашата организация не е използвала директно модел на разпределено развитие, вероятно се възползвате от предимствата му в значителна степен: шансовете са, че използвате софтуер с отворен код.
По своята същност разработката с отворен код се разпространява от самото начало. Иновациите в света с отворен код се случват със зашеметяващо темпо и развиващите се инженерни практики помагат да се движат по този темп: едно от първите предизвикателства, които ранните проекти с отворен код решават, е онлайн сътрудничеството и прозрачността на процеса за разпределени екипи.
Независимо дали следвате ръководството на света с отворен код или вземате реплика от Майкъл Луис, за да играете „moneyball“ в талантливия свят на разработка на софтуер и професионални услуги, помислете за ограниченията, които налагате на вашата организация, като настоявате те да могат да наемат само от местни фондове за таланти.
Културна промяна от този мащаб е значително начинание, но можете да започнете прехода веднага: освободете се от вътрешното православие, приветствайте разпределените екипи и им дайте възможност да разгърнат потенциала си, като предоставят на членовете на екипа метриките, управлението , инструменти и култура, за да свършат работата, където и да работят.
